Tái tạo khả năng phục hồi của chúng tôi

Bởi Ankit Mahadevia, Giám đốc điều hành của Spero Therapeutics, là một phần của tính năng From The Trenches của LifeSciVC

Đối với bất kỳ ai là thành viên của một tổ chức đang phát triển, có nhịp độ nhanh, khả năng phục hồi là chìa khóa để phát triển. Nó hỗ trợ sự táo bạo của chúng ta, khả năng điều chỉnh những kẻ phản đối và cuối cùng là sở hữu sức chịu đựng để chiếm ưu thế. Tuy nhiên, những ngày này, có vẻ như mọi thứ ngày càng đánh thuế khả năng phục hồi của chúng ta hơn bao giờ hết. Với tư cách là các tổ chức, những việc đơn giản trước đây như tổ chức một bữa tiệc văn phòng dựa trên khả năng phục hồi của chúng tôi, và những việc vốn đã phức tạp như điều phối các hoạt động toàn cầu chắc chắn sẽ làm trong thời kỳ đại dịch. Với tư cách cá nhân, những việc đơn giản như cho trẻ đi học sẽ kiểm tra khả năng phục hồi của chúng ta theo những cách mới. Lúc này hơn bao giờ hết, các đội ngũ lãnh đạo cần phải suy nghĩ về cách trau dồi khả năng phục hồi như một tổ chức để sẵn sàng cho hành trình dài hoàn thành sứ mệnh. Bài viết này chia sẻ một vài suy nghĩ mà các nhóm của chúng tôi và tôi đã thu thập được trong khi xây dựng các tổ chức có khả năng chống chọi với những đường cong mà thế giới đã ném theo cách của chúng tôi.

Khả năng phục hồi của tổ chức là gì?

Montes và Suarez xác định khả năng phục hồi của tổ chức trong Harvard Business Review mảnh: sự dễ dàng mà một tổ chức thích ứng khi đối mặt với sự mơ hồ, biến động, không chắc chắn và thay đổi. Trọng tâm của nhóm lãnh đạo phải là tổ chức khả năng phục hồi đầu tiên. Như chúng ta sẽ đi sâu vào, sự kiên cường của các cá nhân là cần thiết, nhưng không đủ để thành công. Những cá nhân kiên cường chắc chắn có thể định hình khả năng phục hồi của doanh nghiệp họ. Tuy nhiên, cũng đúng khi một tổ chức có thể lãng phí khả năng phục hồi của các thành viên trong nhóm và không chuẩn bị cho sự thay đổi. Vì vậy, với tư cách là đội lãnh đạo, chúng ta có thể làm gì để thúc đẩy khả năng phục hồi?

Làm thế nào để các tổ chức xây dựng khả năng phục hồi (hoặc không làm kiệt quệ nó)?

• Nhiệm vụ rõ ràng: Trong những thời điểm không chắc chắn, biết “tại sao” là chìa khóa để thích ứng. Hơn bao giờ hết, có sức mạnh khi tin tưởng vào một sứ mệnh lớn hơn chính chúng ta. Hơn nữa, ý tưởng làm việc để làm điều tốt trên thế giới tích lũy khả năng phục hồi. Làm thế nào tốt nhất để xây dựng sự hiểu biết về sứ mệnh? Sẽ trả tiền để giao tiếp (hoặc như chúng tôi nói ở Spero, vẫy cờ) sớm, thường xuyên và bằng nhiều cách nhất có thể, trước các sự kiện kiểm tra khả năng phục hồi của nhóm của bạn. Tại Spero, chúng tôi xây dựng sứ mệnh của mình trong việc tuyển dụng, tuyển dụng, giới thiệu và củng cố sứ mệnh đó thông qua các cuộc thảo luận với Tất cả nhân viên và tin nhắn hàng tuần cho nhóm. Sứ mệnh cũng sống bằng ngôn ngữ mà chúng tôi sử dụng với nhau, nhấn mạnh mục tiêu của chúng tôi cuối cùng có ý nghĩa như thế nào đối với những bệnh nhân mà chúng tôi đang cố gắng giúp đỡ.
• Lập kế hoạch: Montez và Suarez lưu ý rằng các đội thường xuyên đối phó với khủng hoảng, như các đội SWAT, thực hành phản ứng của họ với một loạt các tình huống gây rối có thể xảy ra. Mặc dù có thể hiếm khi nhóm của bạn cần phải giải cứu con tin, nhưng việc lập kế hoạch cho những yếu tố gây gián đoạn nghiêm trọng cho doanh nghiệp của bạn vẫn có thể giúp ích cho việc phục hồi tổ chức. Quá trình này cho phép bạn suy nghĩ về các nguồn lực bạn sẽ cần, tinh chỉnh kế hoạch theo thời gian và hạ nhiệt độ cảm xúc khi gặp khủng hoảng. Làm thế nào tốt nhất để đi về điều này? Đồng nghiệp của tôi, Rene Russo nêu chi tiết điều này như một phần của quá trình lập kế hoạch dài hạn tại đây, cũng như chúng ta xung quanh việc lập kế hoạch giảm giá tại đây.
• Thuê để có khả năng phục hồi - Mặc dù trọng tâm của một đội nên tập trung vào khả năng phục hồi của tổ chức, nhưng việc hỗ trợ khả năng phục hồi của các cá nhân là tiền cược. Đầu tiên, việc thuê những cá nhân có khả năng phục hồi có thể tích lũy được một tổ chức có khả năng phục hồi. Những cá nhân kiên cường đã có những trận thắng và cả những mất mát trong sự nghiệp của họ (tốt hơn là thắng nhiều hơn!). Họ vẫn có một đường dây liên lạc rộng mở giữa trái tim và cái đầu của họ. Họ có gan góc, quyết tâm và kinh nghiệm. Họ đang mở để phát triển. Họ đã mắc sai lầm, nói về chúng một cách cởi mở và cân nhắc cách họ có thể làm điều đó khác đi trong tương lai. Họ biết khi gia nhập tổ chức rằng con đường mà họ đã chọn dựa trên một sứ mệnh quan trọng, sẽ không dễ dàng và luôn có những trở ngại. Các bài báo trước (xem tại đây) xem xét thêm những suy nghĩ của tôi về cách lựa chọn khả năng phục hồi.
• Đầu tư vào: Một nhóm bị xử lý quá mức cả về chuyên môn hay cá nhân ít có khả năng thúc đẩy khả năng phục hồi của tổ chức. Điều này vừa trực quan, nhưng cũng là chủ đề của nhiều nghiên cứu (xem tại đây để xem xét). Vì vậy, phải làm gì về điều này? Sức mạnh của các tổ chức doanh nhân là một đội sẽ đi xuyên qua các bức tường bởi vì họ được đầu tư vào sự thành công của tổ chức. Là những nhà lãnh đạo, chúng ta cần đảm bảo rằng điểm mạnh không trở thành điểm yếu. Khi mọi thứ ổn định, khuyến khích nhóm của bạn chăm sóc bản thân, đầu tư vào sức khỏe và mô hình hóa hành vi này (khi có thể, thực sự tự đi nghỉ và suy nghĩ về các mục tiêu trùng lặp nếu bạn có thể) có nghĩa là sẽ có nhiều khí hơn. khi cần thiết.
• Trao quyền - Các đội được trao quyền đóng góp vào khả năng phục hồi, có lẽ là trên hết. Các hành động tương tự để trao quyền cũng có thể xây dựng khả năng phục hồi của tổ chức:
  • Dòng thông tin miễn phí - Thông tin là mạch máu của khả năng phục hồi. Biết được những gì đang diễn ra giúp các nhóm đưa ra quyết định của họ trong bối cảnh nhiệm vụ hoàn thành. Hơn nữa, các nhóm có hiểu biết tập trung vào những gì ở phía trước của họ hơn là suy nghĩ quá nhiều về những gì họ không biết. Đương nhiên, không phải ai cũng có thể biết mọi thứ mọi lúc, cũng như không nên (đặc biệt là ở các công ty đại chúng). Hơn nữa, khi tất cả chúng ta đang làm việc ảo, có những giới hạn thực tế đối với vòng kết nối mà chúng ta có thể thông báo. Chìa khóa, tuy nhiên, là ý định và tiến bộ trên sự hoàn hảo. Một tổ chức có thể khuyến khích các nhóm chia sẻ những gì họ biết về các chức năng khi họ có thể hoặc nên, tìm kiếm ý kiến ​​đóng góp cho các chức năng khi nó có liên quan và giao tiếp thường xuyên. Chúng tôi thúc đẩy điều này tại Spero bằng cách gắn các động lực định tính và định lượng cho hành vi này.
  • Tốc độ và sự rõ ràng của các quyết định - dòng thông tin tự do không có nghĩa là tất cả những gì được thông báo đều có thể có đầu vào cho các quyết định. Một phần của việc lập kế hoạch trước cho những thời điểm có khả năng phục hồi là lập kế hoạch trước kiến ​​trúc quyết định trong các tình huống đó. Biết ai là người trong nhóm, ai là người quyết định và cách họ sẽ thông báo cho những người khác sẽ cung cấp sự rõ ràng và cho phép tập trung. . Hơn nữa, sự rõ ràng này tránh được những quyết định lặp lại hoặc chậm chạp có thể làm suy yếu khả năng phục hồi của chúng ta. Chúng tôi đặc biệt thích Khung RAPID được phát triển bởi Rogers và Blenko. Nó cung cấp một lộ trình rõ ràng để đưa ra quyết định với tư cách là một nhóm. Chúng tôi xây dựng điều này thành khóa đào tạo của chúng tôi cho các nhà lãnh đạo tại công ty.

Nhìn chung, tôi đã học được rằng đối xử với đồng đội của bạn như những người lớn được trao quyền có xu hướng xây dựng các tổ chức kiên cường. Các đội biết rõ mục tiêu cuối cùng, đã lên kế hoạch cho nhược điểm, tập trung vào khả năng phục hồi của bản thân và thực hành nghệ thuật chia sẻ những gì họ biết và quyết định nhanh chóng có thể vươn lên trên thế giới, bất kể nó có ảnh hưởng gì đến họ.

Rất cám ơn Jamie Brady và Jacqueline Kirby của Spero vì những đóng góp của họ cho bài viết này