Na het transformeren van een universiteit met online aanbod treedt een president af om AI aan te pakken - EdSurge News

Na het transformeren van een universiteit met online aanbod treedt een president af om AI aan te pakken – EdSurge News

Tijdstempel: 19 december 2023 4:43 uur
Bronknooppunt: 3026263

Toen Paul LeBlanc ruim twintig jaar geleden president werd van de Southern New Hampshire University, gaf de instelling les aan ongeveer 20 studenten op de residentiële campus – en de toekomst zag er onzeker uit. Maar LeBlanc, die enthousiast was over technologie en in de edtech had gewerkt, waagde een weddenschap die destijds ongebruikelijk was: hij besloot het onlineaanbod van de universiteit te laten groeien.

Die groei explodeerde uiteindelijk toen de acceptatie van online leren groeide, en kreeg vervolgens een onverwachte impuls door de COVID-19-pandemie. Tegenwoordig beschikt de universiteit over een van de grootste studentenpopulaties van het land, dankzij onlineprogramma's die zijn uitgegroeid tot meer dan 200,000 studenten.

Deze maand maakte LeBlanc bekend dat hij na dit academisch jaar het presidentschap neerlegt. Maar hij is nog niet klaar met zijn pogingen om grote veranderingen in het hoger onderwijs door te voeren. Hij is van plan zich te concentreren op een nieuwe poging in Zuid-New Hampshire om te onderzoeken hoe het onderwijs aan universiteiten kan worden hervormd door het gebruik van nieuwe generatieve AI-tools zoals ChatGPT.

EdSurge sprak met LeBlanc over hoe de universiteit haar ongewoon grote overstap naar online onderwijs maakte; hoe hij reageert op critici die zich zorgen maken dat de universiteit te veel heeft geleend van universiteiten met winstoogmerk; en over de grote impact die AI volgens hem zal hebben op het hoger onderwijs.

Beluister de aflevering op Apple Podcasts, bewolking, Spotify of waar je ook naar podcasts luistert, of gebruik de speler op deze pagina. Of lees hieronder een gedeeltelijk transcript, bewerkt voor de duidelijkheid.

EdSurge: Toen je in 2003 in Zuid-New Hampshire aankwam, waren er enkele online cursussen, maar slechts een paar. Wat bracht je ertoe om die te laten groeien toen nog maar weinig non-profit hogescholen dat deden?

Paul LeBlanc: In zekere zin werden we tegen onze wil online meegesleurd. SNHU had deze satellietlocaties op marinebases. We waren een voorkeursleverancier voor de Amerikaanse marine, en je zou een adjunct-faculteit hebben die naar de basis zou rijden en zij zouden hun pas krijgen en ze zouden naar binnen gaan en lesgeven.

En de marine zei terecht: elke keer dat we een schip de zee op sturen, zijn al die matrozen plotseling schoolverlaters. De volgende dag gaan ze niet naar de les. Maar er is een nieuw ding op het gebied van afstandsonderwijs, en als je de status van je voorkeursaanbieder wilt behouden, moet je dat gaan aanbieden. Ze hebben ons, godzijdank, in 1995 online gesleept.

Dus ik kwam hier in 2003 en er waren ongeveer 18 mensen [die les gaven] en een paar honderd studenten [online]. Ik kon het teken op de muur zien. We konden zien dat de winstcijfers online als kool groeiden. En toen je volledig virtuele graden kon aanbieden, keken de meeste non-profit-hogescholen er met hun neus naar en zeiden: ‘Dit is niet zo goed.’ Maar de natuur verafschuwt een vacuüm. De Universiteit van Phoenix en de Corinthians gingen er allemaal in. En op hun hoogtepunt gaven deze winstgevende instellingen 12 procent van alle Amerikaanse studenten onderwijs.

Maar ik dacht dat [online leren] een kaart is die we kunnen spelen. En wat waren mijn andere kaarten? We waren relatief onbekend, heel lokaal. Ik weet niet hoe je een school op de juiste manier moet rangschikken, maar veel mensen zeiden dat we op het derde niveau zaten, als er vier niveaus zijn.

Er waren twee dingen waar ik echt geluk mee had. De eerste was dat er iets was om mee te werken. We hadden nog een programma. Mensen werkten heel hard en er waren een aantal echt getalenteerde mensen in de vroege online-activiteiten. Dat vroege team. De tweede is dat deze plek altijd gebouwd was op het dienen van niet-traditionele studenten. Het feitelijke DNA was voor niet-traditionele studenten toen het werd opgericht.

We begonnen in 1932 met niet-traditionele studenten in een winkelpui op de tweede verdieping aan Hanover Street in Manchester, New Hampshire. En pas in 1968 kregen we een campus. Pas in de jaren zeventig begonnen we met het werven van studenten van traditionele leeftijd op een campus. Het zat dus altijd in ons DNA.

En we hadden het geluk dat we niet veel geld hadden en niet veel status.

Had je geluk dat je geen geld had?

Omdat de twee grootste belemmeringen voor innovatie veel geld en veel status zijn. Larry Bacow was een goede vriend en hij was de president van Harvard University. En ik dacht: Larry, het is zo moeilijk voor jullie om te innoveren. Hoe verander je Harvard? Er is niet veel urgentie. En als je al dat soort rijkdom hebt, waarom veranderen?

Het eerste wat we deden, was die online divisie wegnemen en verplaatsen. We hebben het neergezet op de fabrieksterreinen van Manchester, drie kilometer verderop.

En ik zei: kijk, ik geef je toestemming om volgens andere regels te spelen. We hadden veel werk te doen, en het is niet sexy. Het zat onder de motorkap. Het veranderde onze bedrijfsregels. Het veranderde onze technologie. Het veranderde de manier waarop we cursussen gaven. Het was een hoop werk. We moesten onderhandelen met onze traditionele faculteit, die echt controleerde wat we wel en niet konden doen – om een ​​beetje ademruimte te krijgen om te doen wat we wilden doen. Maar op een gegeven moment was de uitdaging die ik het team oplegde: hoe concurreren we tegen Phoenix? Wij willen niet zijn zoals zij. Wij willen leren welke goede dingen zij doen. En mensen vergeten dat de vroege Universiteit van Phoenix sommige dingen heel goed deed die de zittende hogeschool niet deed.

Zoals? Wat is een voorbeeld van iets dat met winstoogmerk destijds goed deed?

Ze zeiden: ‘Hé, weet je wat? Je zou volwassen studenten niet door een miljoen administratieve rompslomp moeten loodsen om student te worden… zoals het krijgen van een transcriptie van een registratiekantoor dat om vijf uur sloot.’ Ze dachten na over de klantenservice. Je hoeft je studenten niet waardeloos te behandelen alleen maar omdat ze studenten zijn. Je zou dingen beter voor ze kunnen doen.

Ik herinner me de vroege dagen, dus we zeiden net: ga naar de website en klik op dit vakje. U geeft ons alleen toestemming om uw transcriptie te ontvangen. We traceren uw transcript en betalen de kosten van $ 10. En we hadden een man die nog steeds bij ons is en die vaak naar het postkantoor ging en stapels postwissels ophaalde voor $ 10. En we stuurden deze naar scholen met de aanvraag afgedrukt, in dit vreselijk handmatige proces. Het is nu allemaal gedigitaliseerd. Maar ja, dat zijn de dingen die echt een verschil maakten.

U bent dus van plan om in juni af te treden als president, en uw volgende project heeft betrekking op AI. Kun je daar meer over zeggen?

Bij het plan is een klein en machtig team betrokken, waaronder George Siemens, die waarschijnlijk tot de vijf belangrijkste experts ter wereld op het gebied van AI en onderwijs behoort. Dus haalde ik hem over om zijn post te verlaten en zich bij ons aan te sluiten als hoofdwetenschapper in dit kleine team dat we hebben samengesteld, en we hebben een groep die werkt aan welzijn en welzijn onder leiding van klinisch psycholoog Tanya Gamby. En dus zijn we bij elkaar gekomen. Ik denk dat het nu zes mensen zijn.

En waar we naar kijken is deze vraag: hoe zou een herontwerp van onderwijs van top tot teen eruit zien als we niet zouden proberen het in de bestaande modellen in te passen? En waar we echt aan werken is hoe een mensgerichte, relationeel gecentreerde versie van onderwijs eruit zou zien als het zou kunnen worden versterkt en ondersteund door AI?

Ons idee is dus hoe mensgerichte AI eruit ziet als we het hebben over leren; wat zijn de menselijke relaties die we willen behouden in een wereld waarin mensen niet langer de machtigste entiteiten zijn als het gaat om declaratieve kennis? Afgezien van de AI-hallucinaties verliezen we die race vrij snel.

We zijn erg beïnvloed door het boek ‘Power and Prediction: The Disruptive Economics of Artificial Intelligence’. Het is geschreven door drie economen van de Universiteit van Toronto.

Wat voor soort output denk je dat je zult hebben? Brengt u een whitepaper of tools uit?

We denken dat we onderzoek en hulpmiddelen zullen hebben. We hopen dat we tegen de tijd dat de ASU+GSV-top in april plaatsvindt, kunnen onthullen wat we aan het bouwen zijn.

We werken aan een leerplatform. We hebben een heel interessant en belangrijk project dat hier los van staat. Dat was niet wat ons werd gevraagd te doen. Maar George en ik erkennen dat het hoger onderwijs verschrikkelijk is in het bezitten van zijn eigen gegevens. Zelfs binnen instellingen zijn we verschrikkelijk slecht in data. En als wij – als industrie, als sector – geen betere grip krijgen op onze data, zullen we reageren op de AI-apps en benaderingen van anderen. We zijn dus bezig met het opzetten van een mondiaal dataconsortium, en we hebben enige steun van stichtingen.

De American Council on Education heeft ermee ingestemd het soort neutrale scheidsrechter-gastheer te zijn. En we hebben een aantal grote spelers. We werken dus aan de architectuur en het bestuur, en we zullen enorme waarborgen moeten hebben rond de privacygegevens van studenten, en we willen die niet minimaliseren. Maar onze hoop is dat we een enorm dataconsortium kunnen bouwen, zodat het hoger onderwijs, zijn onderzoekers, zijn beleidsmakers en de mensen die leertoepassingen willen bouwen over veel rijkere data zullen beschikken die algoritmische vooroordelen echt tegengaat, die leren echt beter begrijpt. Wij zouden dit als industrie moeten bezitten. We hopen dus dit dataconsortium in april te lanceren en aan te kondigen.

Luisteren naar het volledige interview op de EdSurge-podcast.

Tijdstempel:

Meer van Ed Surger