Luftwaffenchef will der Dienstbürokratie „Abrissbirne“ bringen

AURORA, Colorado – General CQ Brown übernahm im August 2020 das Kommando über die Air Force mit einer Mission: umgestalten ein Dienst, der fast zwei Jahrzehnte in unbestrittenen Kämpfen zur Aufstandsbekämpfung im Nahen Osten verbracht hatte.

Jetzt, sagte Brown, müsse sich die Air Force auf einen vorbereiten zukünftigen Krieg gegen einen großen potentiellen Gegner wie China und könnten nicht mit der gleichen militärischen Dominanz wie im letzten Krieg rechnen.

Innerhalb weniger Wochen, nachdem er der 22. Stabschef der Air Force geworden war, legte Brown seinen Plan mit dem Titel vor „Veränderung beschleunigen oder verlieren“, die darlegten, wie sich die Air Force anpassen würde. Sein Plan konzentrierte sich auf vier Bereiche: Stärkung der Flieger, Abbau der schwerfälligen Bürokratie der Luftwaffe, Vorbereitung auf den globalen Wettbewerb und Übergang zu einem zukünftigen Streitkräftedesign.

Als Air Force Secretary Frank Kendall im Jahr 2021 zum besten Zivilisten des Dienstes wurde, verstärkten seine Maßnahmen, einschließlich der Festlegung einer Reihe von operativen Imperativen, Browns Bemühungen, sagte Brown Defense News in einem Interview am 7. März beim AFA Warfare Symposium der Air and Space Forces Association hier.

„Ich habe ein Feuer gemacht – er hat Gas drauf getan“, sagte Brown über Kendall.

In seiner Grundsatzrede auf der Konferenz früher an diesem Tag gab Brown bekannt, dass er kürzlich ein neues strategisches Dokument mit dem Namen Future Operating Concept unterzeichnet habe, um die Air Force weiter zu Veränderungen zu drängen. Dieses Dokument, das vom stellvertretenden Stabschef für Strategie, Integration und Anforderungen, Generalleutnant Clint Hinote, erstellt wurde, beschreibt, wie die Luftwaffe gemeinsam mit den anderen Diensten „operieren, kämpfen und gewinnen“ und ihre Kernfunktionen erfüllen wird, sagte Brown.

Das Future Operating Concept sieht sechs verschiedene, aber sich überschneidende Kämpfe vor, die laut Brown in der Lage sein müssen, die Luftwaffe gleichzeitig zu führen: mit Gegnern zu konkurrieren und sie abzuschrecken, die Luftüberlegenheit zu behaupten, ins Theater zu gelangen, gegnerische Ziele zu vereiteln , um in die Luft zu kommen und den Kampf aufrechtzuerhalten.

Brown sprach mit Defense News über die nächsten Schritte seiner Accelerate Change or Lose-Strategie. Dieses Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet.

In welchen der vier Schlüsselbereiche von „Accelerate Change or Lose“ sind die größten Fortschritte zu verzeichnen, und in welchen muss weiter gearbeitet werden?

Die beiden, von denen ich denke, dass sie die größten Fortschritte gemacht haben, sind unsere Flieger und der Wettbewerb. Weil sie miteinander verflochten sind. Es ist der Aspekt, dass unsere Flieger die Bedrohung besser verstehen und womit wir es zu tun haben. Und weg von der Nahost-Mentalität … um wirklich eine breitere Perspektive zu haben.

Der andere Teil der Flieger besteht darin, eine Umgebung zu schaffen, in der sie alle ihr volles Potenzial entfalten können. Es ist die Arbeit, die wir mit Vielfalt und Inklusion geleistet haben, es ist die Arbeit, die wir an den Perspektiven des intelligenten Talentmanagements geleistet haben. Damit [Flieger] die Möglichkeit haben, viel einfacher zu trainieren, als wir es in der Vergangenheit getan haben.

Einige davon mögen klein erscheinen, aber sie sind groß. Und der Grund, warum ich sage, dass sie groß sind, ist, weil es uns bei der Aufbewahrung helfen wird. Das letzte, worauf ich gestoßen bin, ist der Fokus meiner Frau Sharene [Brown] auf [die] Five & Thrive [Initiative zur Verbesserung] der Schlüsselbereiche, die sich auf unsere Militärfamilien auswirken: Bildung, Kinderbetreuung, Wohnen, Gesundheitsversorgung und Beschäftigung von Ehepartnern. Denn das alles hilft bei der Bindung.

Diejenige, die sich ein wenig verlangsamt hat, ist die Bürokratie – ich wusste irgendwie, dass sie hereinkommen wird. Die Zukunft erzwingt Design und Implementierung, ich habe dort gute Fortschritte gesehen. Sekretärin Kendall hat uns geholfen, voranzukommen. Ich habe diese [Dynamik] in der GJ23-Genehmigung und [Bewilligungs-]Rechnung(en) gesehen … und ich sehe dasselbe für das GJ24.

Was möchten Sie tun, um bei den etwas schwierigeren Themen wie Bürokratie und zukünftiges Streitkräftedesign weiter voranzukommen?

Lassen Sie mich zuerst über die Bürokratie sprechen. Es ist die Zusammenarbeit, es ist der Abbau von Barrieren. Diejenigen von uns in höheren Positionen, manchmal haben unsere jungen Flieger aufgrund unseres Ranges und unserer Position Angst, mit uns zu sprechen. Aber wir müssen ein Zeichen setzen, dass wir alle Ideen hören wollen. Ideen haben keinen Rang. Und wie wir das aufschlüsseln konnten und wie wir zusammenarbeiten können – eine Sache, die COVID für uns getan hat, ist, dass wir Microsoft Teams und andere Kollaborationsplattformen häufiger als in der Vergangenheit verwenden.

Jetzt ist es für einige Leute immer noch unangenehm. Aber wir sind in der Lage, mehr und mehr davon zu tun, um unsere Flieger einzubeziehen, damit Sie all diese Ideen hören können. Sie warten nicht, bis Sie ein sehr schön zusammengestelltes Personalpaket haben.

Was das Force-Design betrifft, denke ich, dass wir dort die ersten Schritte gemacht haben. Die gestrige Unterzeichnung des Air Force Future Operating Concept legt den Grundstein für die Arbeit, die General Hinote und [sein] Team bereits begonnen haben. Diese Art von Veränderung wird den Menschen Unbehagen bereiten. Manchmal muss man kleine Erfolge haben, um größeren Erfolg zu haben. Aber ich denke, wir haben einige Dinge, die wir tun, in Schwung gebracht. Und nun, wie binden wir all das in diesem zukünftigen Streitkräftedesign zusammen? Ich denke, wir haben die richtigen Ausgangsbausteine, um uns auf einen guten Weg zu bringen.

Sie sagten, Sie hätten gewusst, dass der Bürokratieabbau ein bisschen mühselig werden würde. Was war das nagendste Hindernis, um die Änderungen vorzunehmen, die Sie für notwendig halten?

Vielleicht war ich etwas naiv, als ich reinkam und Bürokratie auf die Liste setzte. Ich habe das letzte Mal in DC als Colonel gearbeitet. Ich habe es gesehen, aber ich habe es wahrscheinlich nicht auf dem Niveau gesehen, weil ich eher intern für die Air Force gearbeitet habe. Das ist der Grund, warum ich in „Accelerate Change or Lose“ das Wort „Collaboration“ verwendet habe, weil ich wusste, dass ich mit dem Kongress, [innerhalb] der Air Force, mit [dem Büro des Verteidigungsministers], [und ] mit unseren Industriepartnern.

Hier haben wir einige Fortschritte gemacht. Durch die Zusammenarbeit können wir einen Teil der Bürokratie abbauen. Aber wenn ich tatsächlich einen großen Bulldozer dazu bringen könnte, würde ich wirklich eine Abrissbirne zu einigen dieser Dinge nehmen.

Wir hatten oft Richtlinien und Prozesse, bei denen wir kollektiv sitzen und gehen, nun, das können wir nicht tun, wegen einer Richtlinie. Und die Herausforderung besteht darin, dass wir uns aus den Dingen herausreden. Was ich jetzt frage, ist, OK, welches Büro, welche Person besitzt die Police und das Genehmigungsverfahren. Und Sie stellen fest, wenn Sie wirklich anfangen, sich damit zu beschäftigen, haben wir uns wahrscheinlich aufgrund unserer eigenen Fehlwahrnehmungen selbst verlangsamt.

Und dann müssen wir manchmal die richtige Person mit der Richtlinie in den Raum holen, um zu verstehen, wie sie den Fortschritt behindern, weil diese Richtlinie vor fünf, 10, 15, 20 Jahren für einen ganz bestimmten Zweck gemacht wurde. Und die Fakten und Annahmen haben sich geändert. Und wir müssen diese Richtlinien tatsächlich ansprechen und herausfinden und darüber sprechen, wie sie sich nicht nur auf das Einsatzumfeld auswirken, in dem wir tätig sind, sondern auch auf die Fähigkeiten, die wir als Luftwaffe und als Militär benötigen.

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• Quelle: https://www.defensenews.com/air/2023/03/09/air-force-chief-wants-to-take-wrecking-ball-to-services-bureaucracy/