Після трансформації коледжу за допомогою онлайн-пропозицій президент йде у відставку, щоб зайнятися ШІ – Новини EdSurge

Коли понад 20 років тому Пол Леблан став президентом Університету Південного Нью-Гемпшира, заклад навчав близько 2,500 студентів у своєму кампусі, і його майбутнє виглядало невизначеним. Але Леблан, який захоплювався технологіями та працював у сфері edtech, зробив незвичну на той час ставку: він вирішив розширити онлайн-пропозиції університету.

Зрештою, це зростання різко вибухнуло, коли зросло сприйняття онлайн-навчання, а потім несподіваний поштовх отримав пандемія COVID-19. Сьогодні університет може похвалитися одним із найбільших студентів у країні завдяки онлайн-програмам, які зросли до понад 200,000 XNUMX студентів.

Цього місяця Леблан оголосив, що піде у відставку з поста президента після цього навчального року. Але він не завершив спроби внести великі зміни у вищу освіту. Він планує зосередитися на новій роботі в Південному Нью-Гемпширі, щоб дослідити, як змінити викладання в коледжі за допомогою нових генеративних інструментів ШІ, таких як ChatGPT.

EdSurge зв’язався з Лебланом, щоб поговорити про те, як університет зробив надзвичайно великий крок до онлайн-освіти; як він відповідає критикам, які стурбовані тим, що університет запозичив забагато у прибуткових університетів; і про те, який, на його думку, вплив матиме ШІ на вищу освіту.

Слухайте епізод на Apple Podcasts, Пасмурно, Spotify або будь-де, де ви слухаєте подкасти, або використовуєте плеєр на цій сторінці. Або прочитайте часткову стенограму, відредаговану для ясності, нижче.

EdSurge: Коли ви приїхали в південний Нью-Гемпшир у 2003 році, там було кілька онлайн-курсів, але лише декілька. Що спонукало вас відродити їх, коли це робили небагато некомерційних коледжів?

Пол Леблан: У певному сенсі нас затягнули в Інтернет проти нашої волі. SNHU мав ці супутникові сайти на базах ВМС. Ми були кращим постачальником для ВМС США, і у вас був допоміжний викладач, який їздив би на базу, отримував перепустку, заходив і проводив заняття.

І військово-морський флот правильно сказав, що кожного разу, коли ми виходимо в море, усі ці моряки раптово кидають коледж. Вони не йдуть на заняття наступного дня. Але є така нова дистанційна освіта, і якщо ви хочете зберегти бажаний статус постачальника, ви повинні почати пропонувати це. Затягнули нас в онлайн, слава Богу, в 1995 році.

Отже, я потрапив сюди в 2003 році, і там було близько 18 людей [викладали] і кілька сотень студентів [онлайн]. Я бачив написи на стіні. Ми могли бачити, що прибутки онлайн шалено зростають. І коли ви могли запропонувати повністю віртуальні ступені, більшість некомерційних вищих навчальних закладів дивилися на це вниз, кажучи: «Це не так добре». Але природа не терпить вакууму. Університет Фінікса та Корінтіанс — усі вони взяли участь. І на піку розвитку ці прибуткові організації навчали 12 відсотків усіх студентів американських коледжів.

Але я подумав, що [онлайн-навчання] — це карта, яку ми можемо зіграти. А які мої інші картки? Ми були відносно невідомі, дуже місцеві. Я не знаю, як правильно класифікувати школу, але багато людей казали, що ми третього рівня, якщо є чотири рівні.

Було дві речі, з якими мені справді пощастило. По-перше, було з чим працювати. У нас ще була програма. Люди дуже наполегливо працювали, і на ранніх етапах роботи в Інтернеті були справді талановиті люди. Ця рання команда. По-друге, це місце завжди було побудовано на обслуговуванні нетрадиційних студентів. Його справжня ДНК була для нетрадиційних студентів, коли він був заснований.

Ми почали з нетрадиційних студентів на другому поверсі магазину на Ганновер-стріт у Манчестері, штат Нью-Гемпшир, у 1932 році. І лише в 1968 році ми отримали кампус. Лише в 70-х ми почали набирати студентів традиційного віку в кампус. Так це завжди було в нашій ДНК.

І нам пощастило, що у нас не було багато грошей і статусу.

Вам пощастило, що у вас не було грошей?

Тому що дві найбільші перешкоди для інновацій – це багато грошей і високий статус. Ларрі Бекоу був хорошим другом, і він був президентом Гарвардського університету. І я подумав, Ларрі, вам так важко впроваджувати інновації. Як змінити Гарвард? Немає великої терміновості. І якщо у вас є все це багатство, навіщо змінюватися?

Перше, що ми зробили, це забрали цей онлайн-відділ і перенесли його. Ми поставили його на млинових дворах Манчестера за дві милі звідси.

І я сказав: дивіться, я даю вам дозвіл грати за іншими правилами. У нас було багато роботи, і це не сексуально. Це було під капотом. Це змінило правила нашого бізнесу. Це змінювало нашу технологію. Це змінило те, як ми проводили курси. Це було дуже багато роботи. Нам довелося вести переговори з нашим традиційним викладачем, який справді контролював, що ми можемо робити, а що не робити — щоб отримати трохи передиху, щоб робити те, що ми хочемо робити. Але в якийсь момент я поставив перед командою завдання: як нам конкурувати з «Феніксом»? Ми не хочемо бути схожими на них. Ми хочемо дізнатися про добрі речі, які вони роблять. І люди забувають, що ранній Університет Фенікса робив дуже добре деякі речі, яких не робив нинішній вищий навчальний заклад.

Як що? Який приклад того, що прибуткові компанії в той час йшли добре?

Вони сказали: «Гей, знаєш що? Щоб стати студентом коледжу, вам не потрібно змушувати дорослих учнів крізь мільйон адміністративних труднощів... наприклад отримувати виписку з реєстратури, яка зачиняється о 5 годині». Вони подумали про обслуговування клієнтів. Вам не потрібно погано ставитися до своїх студентів лише тому, що вони студенти. Ви могли б зробити для них щось краще.

Я пам’ятаю ранні дні, тому ми просто сказали: зайдіть на веб-сайт і натисніть на це поле. Ви просто даєте нам дозвіл отримати вашу розшифровку. Ми відстежимо вашу стенограму та заплатимо комісію в розмірі 10 доларів США. І у нас був хлопець, який все ще з нами, який ходив туди, і він йшов на пошту і отримував стоси поштових переказів по 10 доларів. І ми відправляли б їх поштою до шкіл із роздрукованою заявою, у цьому жахливо ручному процесі. Зараз все оцифровано. Але так, це те, що справді змінило ситуацію.

Отже, ви плануєте піти з посади президента в червні, і ваш наступний проект включає ШІ. Чи можете ви сказати про це більше?

План передбачає невелику й потужну команду, включно з Джорджем Сіменсом, який, ймовірно, входить до п’ятірки найкращих експертів у світі зі штучного інтелекту та освіти. Тож я переконав його залишити свою посаду та приєднатися до нас як головний науковий співробітник цієї невеликої команди, яку ми зібрали, і у нас є група, яка працює над здоров’ям і благополуччям під керівництвом клінічного психолога Тані Гембі. І ось ми зібралися, я думаю, зараз шість осіб.

І те, на що ми дивимося, це таке питання: як би виглядала модернізація освіти від верху до низу, якби ми не намагалися вписати її в існуючі моделі? І над чим ми насправді працюємо, це те, як би виглядала орієнтована на людину, реляційно-центрована версія освіти, якби її можна було розширити та підтримувати ШІ?

Отже, наша ідея полягає в тому, як виглядає людиноорієнтований штучний інтелект, коли ми говоримо про навчання, які людські стосунки ми хочемо зберегти у світі, де люди більше не є найпотужнішими суб’єктами, коли йдеться про декларативне знання? Крім галюцинацій штучного інтелекту, ми досить швидко програємо цю гонку.

На нас дуже вплинула книга «Потужність і прогноз: руйнівна економіка штучного інтелекту». Її написали три економісти з Університету Торонто.

Як ви думаєте, який результат ви отримаєте? Ви випустите білий документ чи інструменти?

Ми думаємо, що у нас будуть дослідження та інструменти. Ми сподіваємося, що до саміту ASU+GSV у квітні ми зможемо розкрити, що ми будуємо.

Ми працюємо над навчальною платформою. У нас є справді цікавий і важливий проект, який окремо від цього. Це було не те, про що нас просили. Але ми з Джорджем розуміємо, що вищий навчальний заклад жахливо володіє власними даними. Навіть в установах ми жахливі з даними. І якщо ми — як галузь, як сектор — не зможемо краще керувати своїми даними, ми будемо реагувати на додатки та підходи до нас інших людей зі штучним інтелектом. Тож ми збираємося створити глобальний консорціум даних і маємо певну підтримку від фондів.

Американська рада з питань освіти погодилася бути свого роду нейтральним арбітром. І у нас є кілька великих гравців. Тож ми працюємо над архітектурою та керуванням, і нам знадобляться величезні гарантії щодо конфіденційності студентських даних, і ми не хочемо зводити їх до мінімуму. Але ми сподіваємося, що ми зможемо побудувати масивний консорціум даних, щоб вищі навчальні заклади, їхні дослідники, політики та люди, які хочуть створювати навчальні програми, мали набагато багатші дані, які дійсно борються з алгоритмічними упередженнями, які дійсно краще розуміють навчання. Ми повинні володіти цим як галуззю. Тож ми сподіваємося запустити цей консорціум даних у квітні та мати змогу оголосити про це.

Вислуховувати повне інтерв'ю на EdSurge Podcast.

• Розповсюдження контенту та PR на основі SEO. Отримайте посилення сьогодні.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Додайте собі сили. Доступ тут.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Розширення знань. Доступ тут.
• ПлатонЕСГ. вуглець, CleanTech, Енергія, Навколишнє середовище, Сонячна, Поводження з відходами. Доступ тут.
• PlatoHealth. Розвідка про біотехнології та клінічні випробування. Доступ тут.
• джерело: https://www.edsurge.com/news/2023-12-19-after-transforming-a-college-with-online-offerings-a-president-steps-down-to-tackle-ai