Досвідчене лідерство в дії™! Інтерв'ю зі Скіпом Бутбі! – Supply Chain Game Changer™

У Supply Chain Game Changer ми віримо в обмін досвідом і експертними знаннями між людьми в усіх галузях і з усього світу. Тому ми представили наш "Досвідчене лідерство в дії™Серія інтерв'ю. Перше в нашій серії інтерв’ю зі Скіпом Бутбі, колегою та хорошим другом протягом багатьох років.  

Скіп Бутбі - це a чудовий Лідер і керівник з феноменальним досвідом у веденні бізнесу та операцій на кожному етапі їх еволюції. Досвід та ідеї Скіпа є цінними для всіх нас, щоб вчитися та ділитися ними.

Сьогодні Скіп Бутбі має консалтингову практику та консультативну практику, яка спеціалізується на організації багатостороннього ланцюга постачання та цифровій трансформації. Після кар’єри генерального директора, головного операційного директора, президента та керівника відділу провідних ланцюгів постачання, підтримки виробництва та організацій післяпродажного обслуговування він допомагає компаніям оцінити, що вони мають, визначити, що їм потрібно, і вирішити, що робити.

Останні проекти включають цифрову трансформацію всесвітньої програми обслуговування та ремонту запчастин; забезпечення видимості наскрізного ланцюга постачання OEM сторонніх виробників, монтажників, розподільних центрів і 3PL; і формування можливостей розвитку бізнесу B2B для успішної компанії електронної комерції B2C.

Skip Boothby працює у Флориді .

Ось наше інтерв’ю зі Скіпом Бутбі:

Розкажіть нашим читачам трохи про своє походження та досвід?

Дякую, Майк, що запитав. Мушу сказати, що я був благословенний кількома приємними кар’єрними досвідом. Я працював у різних галузях, на різних посадах, державних і приватних, великих і малих компаніях. Таке поєднання досвіду було надзвичайно цінним.

Тоді мій старт у ланцюжку постачання був трохи невідомим. Я був молодим генеральним менеджером у видавничій компанії, відповідаючи за навчальні комплекти. Ці набори для класу містили сотню компонентів, переважно друкованих матеріалів, але також містили такі компоненти, як дошки з Португалії, плюшеві іграшки з Китаю тощо.

Деякі деталі вироблялися власними силами, а більшість інших постачалися по всьому світу. Завдання тоді, як і зараз, полягало в тому, щоб об’єднати потрібні предмети в потрібній кількості в потрібний час і зібрати їх у готові вироби, щоб зустріти дату запуску продукту. Програмне забезпечення MRP тоді не було настільки добре розробленим, як сьогодні, і найкраще, що ми могли зробити, це знайти щось, що дозволило б нам створювати та керувати багаторівневими описами матеріалів і робочими замовленнями на комплектування.

Іншими були тоді й торгові звичаї. Постачальники погоджуються лише доставити замовлену кількість у межах широкого перевищення/недопуску, що часто називають «комерційними кількостями», інакше потрібно буде заплатити надбавку, щоб отримати кількість «не менше» або «не більше». Замовляти й отримувати точні підрахунки було нечувано.

Ми зробили великий прорив у світ високих технологій, коли IBM вибрала нас як одного з двох своїх постачальників для тиражування та упаковки її програмного забезпечення для персональних комп’ютерів. Будучи видавцем і комерційною друкарнею, нам це сподобалося, оскільки, як ви пам’ятаєте, програмне забезпечення завжди включало багато посібників користувача та інструкцій – це справжнє благо для поліграфічних компаній!

Щоб бути одним із їхніх постачальників, IBM не прийняла б комерційні умови того часу. Вони закликали нас бути набагато кращими, ніж ми були. Ми дізналися, що можемо задовольнити їхні вимоги, і не лише для них, але й для себе та інших наших клієнтів. Вони підняли планку для всієї нашої компанії, і ми були кращими.

Отже, я маю велику подяку IBM за цей досвід, оскільки він показав, що я не можу заспокоюватися статус-кво. Я також дізнався, що підтримка керівництва зверху є обов’язковою умовою культурних змін. Нам довелося переконати нашого генерального директора в тому, що потрібно для відповідності очікуванням IBM, інакше цього б не сталося. Він підтримував нас, і наші відносини з IBM тривали десять дуже прибуткових років.

Ідучи далі, я приєднався до приватної поліграфічної компанії в Остіні, штат Техас. Ринок апаратного та програмного забезпечення процвітав, і ми хотіли отримати його частину. IBM і Dell були великими собаками в місті, і ми стали постачальниками для них обох. Але те, що ми відчували, — це постійний тиск на витрати, щоб заробити та зберегти своє місце.

Проблема полягала в тому, що ми намагалися досягти довільної цілі щодо зниження витрат, особливо коли наш внесок був нескінченно малим у загальній вартості продукту. Для нас було вбивцею досягти цільового показника скорочення витрат, що мало вплинуло на їхню загальну кількість матеріалів. Стало зрозуміло, що нам потрібно контролювати більшу частку їхніх витрат на продукцію, незалежно від того, зробили ми це чи ні.

Це спонукало наше рішення розпочати послуги з пошуку, управління постачальниками та запасами, що належать постачальникам. Незалежно від того, виготовили ми це чи купили, якби ми це контролювали, ми могли б краще керувати витратами – водночас стаючи ще важливішими для наших клієнтів. Того року наші доходи зросли з 32 до 105 мільйонів доларів.

З тих пір мені пощастило випробувати різні посади з підвищенням відповідальності в продажах, операційній діяльності, загальному та виконавчому керівництві. Я чотири рази був генеральним директором, головним операційним директором або президентом компаній із оборотом від 13 до 1 мільярда доларів. Сьогодні я радник правління та консультант з управління.

Які з ваших найбільших досягнень у ланцюжку постачання та бізнесі?

Найбільшим досягненням, яким я пишаюся, було те, що я керував невеликою дочірньою компанією більшої публічної компанії вартістю шістдесят мільйонів доларів, яка займається розсилкою та виконанням поштових відправлень, і перетворив її на мільярдну компанію, що надає послуги з постачання.

Це було дуже важко і весело. Тоді ми відчули, що розширюємо рамки, пропонуючи під однією парасолькою послуги прямого ланцюга поставок разом із зворотною логістикою та послугами післяпродажного обслуговування. Наші клієнти були «хто є хто» у високих технологіях і дуже вимогливі. Я знав, що якщо ми зможемо зробити їх щасливими, то станемо світового рівня, і ми це зробили.

Мені особливо приємно, що багато хто з моїх прямих підлеглих на той час зробили дуже успішну кар’єру завдяки цьому ранньому досвіду.

Ще одним досягненням стало те, що за останні десять років деякі великі контрактні виробники електроніки усвідомили, що їхні сервісні організації можуть бути не лише «відділом доставки», а стати центрами прибутку.

Якщо ви створюєте для когось продукт, чому б не запропонувати йому обслуговування та підтримку? В одній багатомільярдній компанії ми отримали 4% доходу компанії, але 8% її EBIT.

Як змінився ланцюг постачання протягом вашої кар’єри?

Це стало набагато витонченішим. Коли я починав, ми працювали за методологією «збірки до запасів», яка створювала значний надлишок і застарілі запаси, оскільки прогнози не могли точно передбачити попит. Потім це стало «будувати до планування, складати та завершувати на замовлення», що було кроком у правильному напрямку. Ця філософія «ближче до клієнта» є головним двигуном і сьогодні.

Коли я створював нашу можливу мільярдну компанію з обслуговування ланцюгів поставок, наш бізнес виріс за другий рік до 175 мільйонів доларів з 63 мільйонів доларів, і ми втратили значний вільний грошовий потік, фактично 22 мільйони доларів. Тож правління майже дозволяло мені робити те, що я хотів, і я інвестував у систему Oracle ERP, розширену систему планування JD Edwards і найсучаснішу систему WMS від Manhattan Associates – об’єднавши їх усі разом.

Це був 1999 рік, і я витратив на проект 6 мільйонів доларів. Ми дізналися, що інвестиції в нашу основну компетенцію перевищують суму, яку наші клієнти зазвичай інвестують у свої порівнювані системи. Ми мали кращі ІТ-можливості, ніж більшість наших клієнтів! Ми також прийняли важливе рішення використовувати один екземпляр – робити все однаково, де б ми не працювали.

Це було благом для нашого бізнесу, оскільки багато наших клієнтів зростали на міжнародному рівні, і ми слідкували за ними по всьому світу. Наші ІТ-системи та методи роботи були однаковими на всіх сайтах (за винятком локалізації), що полегшувало нашим клієнтам ведення бізнесу з нами. Протягом наступних двох років ми зросли зі 175 мільйонів доларів до 448 мільйонів доларів.

Ми також були готові прийняти та запропонувати нові концепції, принаймні для нас, нашим клієнтам, такі як злиття в дорозі, погодинна доставка компонентів на виробничі цехи та оплата за споживання.

Сьогодні це складніше. З фокусом на швидшому виході на ринок, зниженні загальної вартості володіння, циклічній економіці, розповсюдженні SK, багатосторонньому аутсорсингу, багатоканальних продажах та незліченній кількості інших факторів – для роботи потрібні більш складні системи.

Які уроки, отримані у вашій кар’єрі, ви хотіли б поділитися з іншими?

1. Ваші клієнти скажуть вам, що вам потрібно зробити.

Я витратив надто багато часу на комплексне стратегічне планування для своїх рад директорів, лише щоб зрозуміти, що якщо ви виконуєте свої обіцянки своїм клієнтам, вони винагородять вас. Вони скажуть вам, що саме їм потрібно, де і коли їм це потрібно.

Якщо ви зможете скористатися цим, ви досягнете успіху, і ваш бізнес буде розвиватися. Легше розвивати свій бізнес із наявним клієнтом, ніж залучати нового. Зрештою, наявні клієнти віддадуть перевагу вести бізнес із кимось, кого вони знають і якому довіряють, і вони хочуть, щоб ви виграли разом із ними.

2. Не обдумуйте речі – дійте заздалегідь.

Є прислів’я, яке звучить приблизно так: «На змаганнях йде найшвидший». На досвіді я переконався, що найкраще вживати заходів, навіть маючи неповну інформацію, особливо якщо у вас є потрібний клієнт або партнер-постачальник. Оскільки ви обидва пройдете через один і той самий досвід разом, краще закінчити справу, навіть з помилками, ніж зволікати.

І навпаки, якщо ви продовжуєте витрачати час на усунення ризику, ви також зменшуєте вікно можливостей. Отже, дійте, не кожне ваше рішення буде правильним, але більшість буде правильним.

3. Спілкуватися, спілкуватися, спілкуватися.

Кожен у компанії повинен знати бачення. Здається трохи шаблонним, але коли всі на одній хвилі, відбуваються дивовижні речі.

4. Абсолютно чітко визначте ролі та обов'язки.

Багато разів я бачив, як люди не впевнені у своїх ролях, де вони підходять і чого від них очікують. Я брав участь у кадрових оглядах і кар’єрних обговореннях, коли людина просто не справлялася з цим або не внесла належним чином, але компанія не була чітко усвідомлена, чого від них очікують.

Дайте зрозуміти!

5. З новими клієнтами керуйте очікуваннями з самого початку.

Легко не помітити або замовчувати деталі, але знайдіть час і зусилля, щоб отримати «рівень», щоб кожна сторона знала та розуміла угоду. Не повинно бути питань про те, що має статися, як, коли, де і з ким.

Проблеми завжди виникають через невідповідність очікувань.

6. Майте мужність своїх переконань.

Навіть якщо це непопулярно або суперечить консенсусу, якщо ви вірите в щось, домагайтеся цього. Завжди є спосіб зробити справу. Під цим я маю на увазі чесність і етичність.

Ніколи не приймайте «ні» як остаточну відповідь.

Які виклики, що стоять перед світом, важливі для вас?

Якщо я можу використати кліше, то світ стає меншим. Це також вимогливіше, що говорить мені про «можливість». Роль управління змінами поставок і логістики стає все більш важливою для всіх.

«Ефект Амазонки», взаємодія соціальних мереж, глобалізація та постійно вищі очікування впливають на нашу галузь як ніколи раніше.

Я вважаю, що це захоплюючий час для нас і для тих, хто думає про кар’єру в управлінні змінами постачання.

Яка роль ланцюга постачання та керівництва змінами у вирішенні цих проблем?

Є кілька дуже цікавих подій, які впливають на нашу галузь, де ми можемо змінити ситуацію. Важливим є перехід від традиційних ланцюгів поставок до цифрових.

Важливим елементом цієї трансформації є впровадження блокчейну. Визначено блокчейн — це єдина версія істини, яка стала можливою завдяки незаперечному, розподіленому та безпечному реєстру з мітками часу, копії якого зберігаються у кількох сторін.

Розуміння того, як блокчейн працює, використовується та впроваджується, стане великою можливістю для нашої галузі.

Над чим ви працюєте в ці дні?

Нещодавно я став радником правління захоплюючої компанії-розробника програмного забезпечення, яка надає оркестровку ланцюга постачання. Вони пропонують хмарну платформу програмного забезпечення як послуги, яка об’єднує кілька сторін через диспетчерську вежу з широкою видимістю.

Мені він також подобається, тому що він працює з розрізненими та розрізненими системами, є доступним і його можна швидко вивести, пропонуючи значну цінність.

Як люди можуть зв’язатися зі Скіпом Бутбі?

Будь ласка, надішліть мені електронний лист, Скіп Бутбі, на адресу

Наша особлива подяка Скіпу Бутбі!

Авторське право © Mortson Enterprises Inc. Усі права захищено.

Вперше опубліковано 9 січня 2018 року.

• Розповсюдження контенту та PR на основі SEO. Отримайте посилення сьогодні.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Додайте собі сили. Доступ тут.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Розширення знань. Доступ тут.
• ПлатонЕСГ. вуглець, CleanTech, Енергія, Навколишнє середовище, Сонячна, Поводження з відходами. Доступ тут.
• PlatoHealth. Розвідка про біотехнології та клінічні випробування. Доступ тут.
• джерело: https://supplychaingamechanger.com/leadership-in-action-an-interview-with-skip-boothby/