После преобразования колледжа с помощью онлайн-предложений президент уходит, чтобы заняться искусственным интеллектом – EdSurge News

Когда Пол ЛеБлан более 20 лет назад стал президентом Университета Южного Нью-Гэмпшира, в его жилом кампусе обучалось около 2,500 студентов, и его будущее выглядело неопределенным. Но ЛеБлан, который с энтузиазмом относился к технологиям и работал в сфере образовательных технологий, сделал ставку, которая была необычной для того времени: он решил расширить онлайн-предложения университета.

Этот рост в конечном итоге резко ускорился по мере того, как росло признание онлайн-обучения, а затем неожиданно получил импульс от пандемии COVID-19. Сегодня университет может похвастаться одним из крупнейших студенческих контингентов в стране благодаря онлайн-программам, число которых выросло до более чем 200,000 XNUMX студентов.

В этом месяце Леблан объявил, что уйдет с поста президента после этого учебного года. Но он еще не закончил попытки внести большие изменения в высшее образование. Он планирует сосредоточиться на новой работе в Южном Нью-Гэмпшире, чтобы изучить, как изменить преподавание в колледжах с помощью новых инструментов генеративного искусственного интеллекта, таких как ChatGPT.

EdSurge связался с Лебланом, чтобы поговорить о том, как университет сделал необычайно большой шаг к онлайн-образованию; как он отвечает критикам, которые обеспокоены тем, что университет слишком много заимствовал у коммерческих университетов; и о том, какое большое влияние, по его мнению, окажет ИИ на высшее образование.

Послушайте серию на Подкасты Apple, облачный, Spotify или где бы вы ни слушали подкасты, или используете плеер на этой странице. Или прочитайте частичную расшифровку, отредактированную для ясности, ниже.

EdSurge: Когда вы приехали в Южный Нью-Гэмпшир в 2003 году, там было несколько онлайн-курсов, но их было совсем немного. Что побудило вас снова вырастить их, когда этим занимались лишь немногие некоммерческие колледжи?

Пол ЛеБлан: В каком-то смысле нас втянули в онлайн против нашей воли. У SNHU были эти спутниковые сайты на базах ВМФ. Мы были предпочтительным поставщиком услуг для ВМС США, и у вас были бы дополнительные преподаватели, которые приезжали бы на базу, получали пропуск, заходили и проводили занятия.

И военно-морской флот справедливо сказал: каждый раз, когда мы выводим корабль в море, все эти моряки внезапно бросают колледж. На следующий день они не идут на занятия. Но есть новая возможность дистанционного образования, и если вы хотите сохранить статус предпочтительного поставщика услуг, вам придется начать его предлагать. В онлайн нас вытащили, слава богу, в 1995 году.

Итак, я приехал сюда в 2003 году, и там было около 18 человек [преподававших] и несколько сотен студентов [онлайн]. Я видел надпись на стене. Мы могли видеть, что коммерческая деятельность в Интернете росла как сумасшедшая. А когда можно было предложить полностью виртуальные степени, большинство некоммерческих высших учебных заведений смотрели на это свысока, говоря: «Это не так хорошо». Но природа не терпит вакуума. Все они поступили в Университет Феникса и Коринфян. И на пике своего развития эти коммерческие организации обучали 12 процентов всех американских студентов колледжей.

Но я подумал, что [онлайн-обучение] — это карта, которую мы можем разыграть. А какие у меня были другие карты? Мы были относительно неизвестны, очень местные. Я не знаю, как правильно оценивать школу, но многие говорили, что мы третьеуровневая школа, если есть четыре уровня.

Было две вещи, в которых мне действительно повезло. Во-первых, было над чем работать. У нас еще была программа. Люди работали очень усердно, и на ранних этапах онлайн-работы было несколько действительно талантливых людей. Эта ранняя команда. Во-вторых, это место всегда было построено для обслуживания нетрадиционных студентов. На момент основания его настоящая ДНК предназначалась для нетрадиционных студентов.

Мы начали с нетрадиционных студентов на втором этаже магазина на Ганновер-стрит в Манчестере, штат Нью-Гэмпшир, в 1932 году. И только в 1968 году у нас появился кампус. И только в 70-е годы мы начали набирать в кампус студентов традиционного возраста. Так это всегда было в нашей ДНК.

И нам повезло, что у нас не было много денег и не было большого статуса.

Вам повезло, что у вас не было денег?

Потому что два самых больших препятствия на пути инноваций — это много денег и высокий статус. Ларри Бэкоу был моим хорошим другом и президентом Гарвардского университета. И я подумал: Ларри, вам, ребята, так сложно внедрять инновации. Как изменить Гарвард? Особой срочности нет. А если у вас есть все такое богатство, зачем менять?

Первое, что мы сделали, — взяли это онлайн-подразделение и убрали его. Мы установили его на мельницах Манчестера в двух милях отсюда.

И я сказал: смотрите, я разрешаю вам играть по другим правилам. У нас было много работы, и это не сексуально. Это было под капотом. Это меняло наши бизнес-правила. Это меняло нашу технологию. Это изменило способ проведения курсов. Работы было много. Нам пришлось вести переговоры с нашими традиционными преподавателями, которые действительно контролировали, что мы можем и не делаем, — чтобы получить немного передышки, чтобы делать то, что мы хотели. Но в какой-то момент я поставил перед командой задачу: как нам конкурировать с «Финиксом»? Мы не хотим быть похожими на них. Мы хотим узнать о хороших вещах, которые они делают. И люди забывают, что ранний Университет Финикса делал некоторые вещи действительно хорошо, чего не делало действующее высшее образование.

Как что? Какой пример того, что коммерческие организации в то время преуспевали?

Они сказали: «Эй, знаешь что? Чтобы стать студентом колледжа, взрослым учащимся не придется проходить через миллион административных препятствий… например, получать транскрипт из офиса регистратора, который закрывается в 5 часов». У них была мысль об обслуживании клиентов. Вам не нужно плохо обращаться со своими учениками только потому, что они студенты. Вы могли бы сделать для них лучше.

Я помню первые дни, поэтому мы просто сказали: зайдите на сайт и нажмите на это поле. Вы просто даете нам разрешение получить вашу стенограмму. Мы отследим вашу стенограмму и заплатим комиссию в размере 10 долларов США. И у нас был парень, который до сих пор с нами, который ходил на почту и получал стопки почтовых переводов по 10 долларов. И мы рассылали их по школам вместе с распечатанным заявлением, причем этот ужасно ручной процесс. Сейчас все это оцифровано. Но да, это те вещи, которые действительно изменили ситуацию.

Итак, вы планируете уйти с поста президента в июне, и ваш следующий проект связан с искусственным интеллектом. Можете ли вы сказать об этом больше?

В плане участвует небольшая и сильная команда, в которую входит Джордж Сименс, который, вероятно, входит в пятерку ведущих мировых экспертов в области искусственного интеллекта и образования. Поэтому я убедил его оставить свой пост и присоединиться к нам в качестве главного ученого в этой маленькой команде, которую мы собрали, и у нас есть группа, работающая над здоровьем и благополучием, которую возглавляет клинический психолог Таня Гэмби. Итак, нас собралось, кажется, человек шесть.

И мы рассматриваем следующий вопрос: как бы выглядела полная перестройка образования, если бы мы не пытались вписать ее в существующие модели? И над чем мы на самом деле работаем, так это над тем, как бы выглядела ориентированная на человека и реляционно-ориентированная версия образования, если бы она могла быть усилена и поддержана ИИ?

Итак, наша идея заключается в том, как выглядит ИИ, ориентированный на человека, когда мы говорим об обучении, какие человеческие отношения мы хотим сохранить в мире, где люди больше не являются самыми могущественными существами, когда дело доходит до декларативных знаний? Если отбросить галлюцинации ИИ, мы довольно быстро проигрываем эту гонку.

На нас очень сильно повлияла книга «Власть и предсказание: подрывная экономика искусственного интеллекта». Его написали три экономиста из Университета Торонто.

Как вы думаете, какой результат вы получите? Выпустите ли вы официальный документ или инструменты?

Мы думаем, что у нас будут исследования и инструменты. Мы надеемся, что к апрельскому саммиту ASU+GSV мы сможем обнародовать то, что мы строим.

Мы работаем над обучающей платформой. У нас есть действительно интересный и важный проект, отдельный от этого. Это было не то, что нас просили сделать. Но мы с Джорджем понимаем, что высшее образование ужасно владеет собственными данными. Даже внутри учреждений мы плохо справляемся с данными. И если мы — как отрасль, как сектор — не научимся лучше обращаться с нашими данными, мы будем реагировать на ИИ-приложения и подходы других людей к нам. Итак, мы готовимся к созданию глобального консорциума данных и получаем некоторую поддержку от фондов.

Американский совет по образованию согласился выступить в роли своего рода нейтрального арбитра-организатора. И у нас есть ряд крупных игроков. Итак, мы работаем над архитектурой и управлением, и нам понадобятся огромные меры защиты конфиденциальных данных учащихся, и мы не хотим их сводить к минимуму. Но мы надеемся, что сможем создать огромный консорциум данных, чтобы высшее образование, его исследователи, политики и люди, которые хотят создавать обучающие приложения, имели гораздо более полные данные, которые действительно борются с алгоритмической предвзятостью и действительно лучше понимают обучение. Мы должны владеть этим как отраслью. Поэтому мы надеемся запустить этот консорциум данных в апреле и иметь возможность объявить об этом.

Выслушивать полное интервью в подкасте EdSurge.

• SEO-контент и PR-распределение. Получите усиление сегодня.
• PlatoData.Network Вертикальный генеративный ИИ. Расширьте возможности себя. Доступ здесь.
• ПлатонАйСтрим. Интеллект Web3. Расширение знаний. Доступ здесь.
• ПлатонЭСГ. Углерод, чистые технологии, Энергия, Окружающая среда, Солнечная, Управление отходами. Доступ здесь.
• ПлатонЗдоровье. Биотехнологии и клинические исследования. Доступ здесь.
• Источник: https://www.edsurge.com/news/2023-12-19-after-transforming-a-college-with-online-offerings-a-president-steps-down-to-tackle-ai