Leadership experimentat în acțiune™! Un interviu cu Skip Boothby! - Supply Chain Game Changer™

Republicat de Platon

Urmaritori: 0

La Supply Chain Game Changer credem în împărtășirea experiențelor și expertizei oamenilor din fiecare industrie și din întreaga lume. Ca atare, ne-am prezentat „Leadership experimentat în acțiune™” Seria de interviuri. Primul din seria noastră de interviuri este cu Skip Boothby, un coleg și bun prieten de mulți ani.

Skip Boothby este un Lider extraordinar și Executiv cu experiență fenomenală în conducerea afacerilor și operațiunilor prin fiecare etapă a evoluției acestora. Antecedentele și perspectivele lui Skip sunt valoroase pentru ca noi toți să învățăm și să le împărtășim.

Astăzi, Skip Boothby are o practică de consultanță și consiliere specializată în orchestrarea lanțului de aprovizionare cu mai multe părți și transformarea digitală. După o carieră ca CEO, COO, președinte și șef de divizie al organizațiilor de top pentru lanțul de aprovizionare, asistență de producție și servicii post-piață, el ajută companiile să evalueze ce au, să determine de ce au nevoie și să decidă ce să facă.

Proiectele recente includ transformarea digitală a unui program mondial de service și piese de reparații; permițând vizibilitatea lanțului de aprovizionare de la capăt la capăt al unui OEM pentru producătorii externalizați, asamblatori, hub-uri de distribuție și 3PL; și formarea unei capacități de dezvoltare a afacerii B2B pentru o companie de comerț electronic B2C de succes.

Skip Boothby lucrează din Florida și fiți contactat la .

Iată interviul nostru cu Skip Boothby:

Spune-le cititorilor noștri puțin despre trecutul și experiența ta?

Mulțumesc, Mike, că ai întrebat. Ar trebui să spun că am fost binecuvântat cu mai multe experiențe de carieră îmbucurătoare. Am lucrat în diferite industrii, roluri diferite, publice și private, companii mari și mici. Această combinație de experiențe a fost extrem de neprețuită.

Sari peste Boothby — Bryce (sări) Boothby

Începutul meu în lanțul de aprovizionare a fost puțin neștiut la acea vreme. Am fost un tânăr director general într-o companie de editură cu responsabilitate pentru truse educaționale. Aceste truse de clasă conțineau sute de componente, în mare parte imprimate, dar conțineau și componente precum tablele din Portugalia, jucăriile de pluș din China etc.

Unele piese au fost fabricate intern, iar cele mai multe altele au fost provenite din întreaga lume. Provocarea atunci, ca și acum, a fost de a reuni articolele potrivite, în cantitatea potrivită la momentul potrivit și de a le asambla în produse finite pentru a îndeplini o dată de lansare a produsului. Software-ul MRP nu era la fel de bine dezvoltat pe atunci ca în prezent și cel mai bun lucru pe care l-am putut face era să găsim ceva care să ne permită să creăm și să gestionăm liste de materiale indentate pe mai multe niveluri și comenzi de lucru.

Obiceiurile comerciale erau și atunci diferite. Vânzătorii ar fi de acord să livreze o cantitate comandată doar într-o toleranță largă peste/sub toleranță, adesea denumită „cantități comerciale”, altfel ar trebui să plătească o primă pentru a avea o cantitate „nu mai puțin decât” sau „nu mai mult decât”. Comandarea și primirea numărătorilor exacte a fost nemaiauzită.

Am avut o mare pătrundere în lumea tehnologiei înalte atunci când IBM ne-a selectat ca unul dintre cei doi furnizori ai săi pentru a reproduce și ambalaj software-ul pentru computerul personal. Fiind editor și imprimantă comercială, ne-a plăcut acest lucru, deoarece vă amintiți că software-ul includea întotdeauna o mulțime de ghiduri de utilizare și manuale – un adevărat avantaj pentru companiile de imprimare!

Pentru a fi unul dintre furnizorii lor, IBM nu ar accepta termenii comerciali ai vremurilor. Ne-au provocat să fim mult mai buni decât eram. Am învățat că le putem îndeplini cerințele, și nu numai pentru ei, ci și pentru noi și ceilalți clienți. Au ridicat ștacheta pentru întreaga noastră companie și am fost mai bine pentru asta.

Deci, am foarte multe de mulțumit IBM pentru această experiență, deoarece mi-a arătat că nu sunt mulțumit cu status quo-ul. De asemenea, am învățat că acceptarea managementului de sus în jos este o necesitate pentru schimbarea culturală. A trebuit să-l convingem pe CEO-ul nostru de ceea ce era necesar pentru a îndeplini așteptările IBM, altfel nu s-ar fi întâmplat. El ne-a susținut și relația noastră cu IBM a durat zece ani foarte profitabili.

Mergând mai departe, m-am alăturat unei companii private de tipografie din Austin, Texas. Piețele hardware și software erau în plină expansiune și ne doream o parte din el. IBM și Dell erau câinii mari din oraș și am devenit furnizori pentru amândoi. Dar, ceea ce am experimentat a fost presiunea constantă asupra costurilor luate pentru a câștiga și a ne menține locul în linie.

Problema a fost presiunea de a îndeplini o țintă arbitrară de reducere a costurilor, mai ales când contribuția noastră a fost infinitezimală în costul total al produsului. A fost un ucigaș pentru noi să atingem ținta de reducere a costurilor, care a avut un efect redus asupra listei lor totale de materiale. A devenit clar că trebuie să controlăm o parte mai mare din costurile produselor lor, indiferent dacă am făcut-o sau nu.

Acest lucru ne-a determinat decizia de a intra în servicii de aprovizionare, management al furnizorilor și stocuri deținute de furnizori. Indiferent dacă l-am făcut sau l-am cumpărat, dacă l-am controla, am putea gestiona mai bine costurile – devenind în același timp cu atât mai importanți pentru clientul nostru. Veniturile noastre au trecut de la 32 de milioane de dolari la 105 de milioane de dolari în acel an.

De atunci, am avut norocul de a experimenta diverse roluri de responsabilitate crescândă în vânzări, operațiuni, management general și management executiv. Am fost CEO, COO sau Președinte de patru ori pentru afaceri de la 13 milioane USD la 1 miliard USD. Astăzi sunt consilier de consiliu și consultant de management.

Care sunt unele dintre cele mai mari realizări ale tale în lanțul de aprovizionare și în afaceri?

Cea mai mândră realizare a mea a fost conducerea și creșterea unei mici filiale de 60 de milioane de dolari de corespondență și execuție a unei companii publice mai mari, pentru a deveni o companie de servicii de lanț de aprovizionare de miliarde de dolari.

A fost multă muncă grea și distracție. Atunci am simțit că depășim limitele, oferind servicii de lanț de aprovizionare înainte, împreună cu logistică inversă și servicii after-market sub o singură umbrelă. Clienții noștri au fost cei care sunt cei de înaltă tehnologie și foarte pretențioși. Știam că dacă îi putem face fericiți vom deveni de talie mondială și am făcut-o.

Mă simt în mod deosebit mulțumit de faptul că mulți dintre subordonații mei direct de atunci au continuat cu cariere de succes din această experiență timpurie.

O altă realizare a fost în ultimii zece ani ca unii dintre producătorii mai mari de electronice să realizeze că organizațiile lor de servicii ar putea fi mai mult decât „departamentul de expediere” și devin centre de profit.

Dacă creați produsul cuiva pentru ei, de ce să nu oferiți servicii și asistență și pentru acesta? La o companie de mai multe miliarde de dolari, am generat 4% din veniturile companiei, dar 8% din EBIT-ul acesteia.

Cum s-a schimbat lanțul de aprovizionare de-a lungul carierei tale?

A devenit mult mai sofisticat. Când am început, am funcționat conform unei metodologii „build-to-stock” care a creat un exces considerabil și o expunere a stocurilor învechite, deoarece previziunile nu puteau prezice cu exactitate cererea. Apoi a devenit „construire după planificare, asamblare și finisare la comandă”, ceea ce a fost un pas în direcția corectă. Această filozofie „mai aproape de client” este un factor important și astăzi.

Când am construit eventuala noastră companie de servicii pentru lanțul de aprovizionare de miliarde de dolari, afacerea noastră a crescut în al doilea an la 175 de milioane de dolari de la 63 de milioane de dolari și am aruncat un flux de numerar gratuit considerabil, de fapt 22 de milioane de dolari. Așadar, consiliul de conducere m-a lăsat aproape să fac ceea ce mi-am dorit și am investit într-un sistem ERP Oracle, un sistem de planificare avansat JD Edwards și un sistem WMS de ultimă generație de la Manhattan Associates – le-am pus pe toate împreună.

Era 1999 și am cheltuit 6 milioane de dolari pe proiect. Ceea ce am învățat a fost că investiția în competența noastră de bază a fost mai mult decât suma pe care clienții noștri au investit de obicei în sistemele lor comparabile. Avem o capacitate IT mai bună decât majoritatea clienților noștri! De asemenea, am luat marea decizie de a merge într-o singură instanță – facem totul la fel oriunde am funcționat.

Aceasta a fost un avantaj pentru afacerea noastră, deoarece mulți dintre clienții noștri creșteau la nivel internațional și i-am urmărit pe tot globul. Sistemele noastre IT și practicile de operare au fost aceleași în fiecare site (cu excepția localizării), făcând mai ușor pentru clienții noștri să facă afaceri cu noi. În următorii doi ani, am crescut de la 175 de milioane de dolari la 448 de milioane de dolari.

De asemenea, am fost nerăbdători să adoptăm și să oferim clienților noștri noi concepte, cel puțin pentru noi, cum ar fi îmbinarea în tranzit, livrările orare de componente pe linie la etajele fabricii și plata pe consum.

Astăzi, este mai complex. Cu accent pe un time-to-market mai rapid, reducerea costului total de deținere, economia circulară, proliferarea sku-urilor, externalizarea cu mai multe părți, vânzările omnicanale și nenumărați alți factori - necesită sisteme mai sofisticate pentru a funcționa.

Care sunt câteva dintre lecțiile pe care le-ați învățat în cariera dvs. și pe care ați dori să le împărtășiți pentru ca alții să învețe?

1. Clienții dumneavoastră vă vor spune ce trebuie să faceți.

Am petrecut prea mult timp cu o planificare strategică cuprinzătoare pentru consiliile mele de administrație, doar ca să realizez că dacă îți vei îndeplini promisiunile față de clienții tăi, aceștia te vor recompensa. Îți vor spune exact de ce au nevoie, unde și când au nevoie.

Dacă poți profita de asta, atunci vei reuși și afacerea ta va crește. Este mai ușor să-ți dezvolți afacerea cu un client existent decât să atragi unul nou. La urma urmei, clienții existenți vor prefera să facă afaceri cu cineva pe care îl cunosc și în care au încredere și vor ca tu să câștigi alături de ei.

2. Nu vă gândiți prea mult la lucruri – luați măsuri devreme.

Există un adagiu care spune ceva de genul „Cursa merge la cel mai rapid”. Am ajuns să cred, prin experiență, că acțiunea este cea mai bună chiar și cu informații incomplete, mai ales dacă aveți clientul sau partenerul furnizor potrivit. Pentru că amândoi veți trece prin aceeași experiență împreună, este mai bine să faceți lucrurile, chiar și cu greșeli, apoi să întârziați.

Dimpotrivă, dacă continuați să vă faceți timp pentru a elimina riscul, la fel reduceți fereastra de oportunitate. Așadar, luați măsuri, nu orice decizie pe care o luați va fi corectă, dar majoritatea vor fi.

3. Comunica, comunica, comunica.

Toată lumea din companie trebuie să cunoască viziunea. Pare puțin clișeu, dar când toată lumea este pe aceeași pagină, se întâmplă lucruri uimitoare.

4. Fii absolut clar asupra rolurilor și responsabilităților.

De atâtea ori, am văzut unde oamenii nu sunt siguri de rolurile lor, unde se potrivesc și ce se așteaptă de la ei. Am participat la evaluări ale personalului și discuții despre carieră în care individul pur și simplu nu reușește sau nu contribuie în modul în care ar trebui, dar compania nu a fost clar ce se aștepta de la ei.

Să fie clar!

5. Cu noi Clienți, gestionați așteptările de la început.

Este ușor să treceți cu vederea sau să treceți peste detalii, dar luați-vă timp și efort pentru a obține „setul de nivel”, astfel încât fiecare parte să cunoască și să înțeleagă afacerea. Nu ar trebui să existe întrebări despre ce se va întâmpla, cum, când, unde și cu cine.

Problemele vin întotdeauna din așteptări nepotrivite.

6. Ai curajul convingerilor tale.

Chiar dacă este nepopular sau merge împotriva consensului, dacă crezi în ceva, urmărește-l. Există întotdeauna o modalitate de a face lucrurile. Și prin asta, vreau să spun cu integritate și etic.

Nu lua niciodată „nu” ca răspuns final.

Ce provocări cu care se confruntă lumea sunt importante pentru tine?

Dacă pot folosi un clișeu, lumea devine mai mică. De asemenea, este mai solicitant – ceea ce îmi spune „oportunitate”. Rolul managementului schimbării aprovizionării și al logisticii devine din ce în ce mai important pentru toată lumea.

„Efectul Amazon”, interacțiunea cu rețelele sociale, globalizarea și așteptările continuu mai mari ne influențează industria ca niciodată.

Consider că este un moment interesant pentru noi și pentru cei care se gândesc la o carieră în managementul schimbării ofertei.

Care este rolul lanțului de aprovizionare și al conducerii schimbării în abordarea acestor provocări?

Există câteva întâmplări foarte interesante care ne afectează industria în care putem face diferența. Una mare este transformarea de la lanțurile de aprovizionare tradiționale la lanțurile de aprovizionare digitale.

Un element esențial al acestei transformări este adoptarea blockchain-ului. Blockchain-ul definit, este o singură versiune a adevărului, posibilă printr-un registru indiscutabil, distribuit și securizat, marcat de timp, ale cărui copii sunt deținute de mai multe părți.

Înțelegerea modului în care funcționează, este utilizat și implementat blockchain-ul va fi o oportunitate majoră pentru industria noastră.

La ce lucrezi zilele astea?

Am devenit recent consilier al unei companii de software interesantă care oferă orchestrare lanțului de aprovizionare. Ele oferă o platformă software-as-a-service bazată pe cloud care leagă mai multe părți printr-un turn de control cu vizibilitate largă.

Îmi place și pentru că funcționează cu sisteme dispersate și disparate, este accesibil și poate fi adus rapid, oferind o valoare considerabilă.