Skalering Smart: Hvordan vokse uten å gi etter for byråkrati

Skalering Smart: Hvordan vokse uten å gi etter for byråkrati

Tidsstempel: 25. oktober 2023 5
Kilde node: 2957731

Etter hvert som selskaper utvider seg, er det nesten uunngåelig at byråkratiet vokser sammen med dem. Begrepet "byråkrati” har typisk en negativ klang, ofte assosiert med demotivert personell, komplekse og overdrevne prosedyrer, langsom beslutningstaking, silo-tenkning, en frakobling mellom ledelse og ansatte, og mangel på digitalisering og innovasjon. Man kan anta at det å unngå eller i det minste redusere byråkrati er et grunnleggende mål for enhver organisasjon. Å oppnå dette er imidlertid lettere sagt enn gjort og er ofte ikke engang ønsket, da byråkrati også tjener til å opprettholde orden og konsistens, redusere operasjonell risiko og øke forutsigbarheten.

Når en start-up legger ut på reisen til å bli en bedriftsgigant, er en transformasjon i organisasjonsstruktur og prosesser uunngåelig. Selv om denne utviklingen er nødvendig for vekst og stabilitet, har den en tendens til å innføre byråkrati – ofte sett på som et nødvendig onde.

I en oppstart med et lite team (la oss si opptil 20 personer), er samarbeidet sømløst på grunn av det begrensede antallet ansatte, noe som gjør at nesten all informasjon enkelt kan deles på en uformell måte. Det er følgelig ikke umiddelbart behov for klare rolledefinisjoner, da alle besitter en helhetlig forståelse av oppgaver og mål. Roller er organisk definert og tilpasset daglig, noe som reflekterer en pragmatisk tilnærming til å få arbeidet gjort.

Men etter hvert som selskapet vokser, blir følgende nødvendig:

  • Definer roller og spesialiseringer: Dette fører til opprettelse av avdelinger med sine respektive avdelingsledere (ledere).

  • Dokumentprosedyrer: Spesielt for tverravdelingsoppgaver er dokumenterte prosedyrer avgjørende.

Vanligvis manifesterer disse innledende vekstsmerter seg når et selskap utvikler seg fra 20 til 100 ansatte. Mellom 20 og 50 ansatte er de første smertepunktene identifisert, men kan fortsatt løses raskt på grunn av praktisk ledelse. Imidlertid kan denne tilnærmingen utilsiktet føre til at toppledelsen blir enkeltpunkter for feil og flaskehalser i beslutningsprosessen. Seniorledelsen blir i økende grad involvert i mindre bedriftsbeslutninger, og fungerer som brannmenn i stedet for strategiske ledere.

Når en bedrift går fra 50 til 100 ansatte, inntreffer et kritisk vendepunkt. Uformelle prosedyrer blir vanskeligere å opprettholde, internpolitikk mellom nyopprettede avdelinger begynner å dukke opp, og delegering blir vesentlig. Følgelig introduseres formelle prosedyrer og kontroller for å opprettholde strategisk kontroll, og markerer de første trinnene i byråkratiet.

Siden selskapet overstiger 100 ansatte, strukturer blir stadig mer komplekse og formelle. Dette påvirker uunngåelig selskapets dynamiske natur:

  • Flere avdelinger og komplekse organisasjonskart fører til stive strukturer og større separasjon mellom toppledelsen og daglige ansatte.

  • Økningen i ansatte gjør administrere alt via uformelle kanaler nesten umulig.

  • Formaliserte prosedyrer (regler og prosesser) blir en nødvendighet, ettersom kompleksiteten til operasjoner øker.

Dette betyr at byråkrati automatisk starter:

  • På grunn av det økende antallet ansatte er det en eksponentiell vekst i antall kommunikasjonslinjer (dvs. et team på 4 har 6 kommunikasjonslinjer, et team på 12 har 66, mens et team på 50 har 1225 kommunikasjonslinjer).

  • Ettersom ingen lenger kan være ansvarlig for ende-til-ende prosesser og arbeidet til andre personer/avdelinger blir mer og mer vagt, skaper det en mangel på eierskap.

  • Ledere blir mer og mer tvunget til å generere raske resultater(identifiser raske gevinster) i optimaliseringen av arbeidet. Dette betyr at ledere typisk vil reagere på hver dag-til-dag hendelse, ved å legge til et lag med kontroll som et middel for å unngå hendelsen i fremtiden, i stedet for å ta strategiske langsiktige handlinger for å fjerne årsaken til hendelsen. Disse små, velmente ekstrakontrollene vil på sikt skape et byråkratisk mareritt.

  • Større selskaper blir ofte risikovillig (noe som er logisk ettersom det er flere eiendeler som står på spill, f.eks. i form av merkevareverdi), noe som resulterer i en mengde kontroller og godkjenninger før noen handling iverksettes.

For å redusere byråkrati under organisasjonsvekst, bør du vurdere følgende tips:

  • Ansett og tren effektivt: Invester i dyktige og motiverte medarbeidere ved å tilby opplærings- og utviklingsmuligheter for å forbedre deres evner. Godt trente og motiverte ansatte krever mindre tilsyn, noe som gjør det mulig å redusere byråkratiet.

  • Styrke beslutningstaking: Oppmuntre ansatte til å ta beslutninger innenfor rollene sine og stole på deres dømmekraft. La dem ta ansvar og lære av sine feil, fremme en kultur for initiativ og eierskap.

  • Desentraliser beslutningstaking: Definer tydelig beslutningsrettigheter og sørg for at beslutninger tas på riktig nivå, unngå unødvendige lag med godkjenning.

  • Effektiviser prosesser: Gjennomgå og strømlinjeforme prosesser regelmessig for å eliminere overflødige trinn, med fokus på effektivitet uten at det går på bekostning av kreativitet og fleksibilitet.

  • Definer klare selskapsmål: Etablere klare selskapsmål og nøkkelmål og resultater (OKR), med ideelt 1 North Star-mål. Utlede avdelingsmål fra disse for å sikre samsvar med selskapets overordnede mål. Dette forhindrer individuelle avdelingsmål fra å overskygge det bredere selskapets oppdrag.
    En kort anekdote for å demonstrere denne risikoen. For noen år siden jobbet jeg i en bank, hvor IT-avdelingen hadde som hovedmål å ha maksimal tilgjengelighet av systemene (i tillegg var dette målet samkjørt og avtalt med alle virksomhetens interessenter). Resultatet var at endringer i IT-systemene ble presset tilbake og kontrollert, da de åpenbart påvirket det overordnede målet for IT-avdelingen negativt. Resultatet ble imidlertid at næringsavdelingen ikke lenger klarte å nå sine mål, da de ikke lenger var i stand til å innovere og endre sin eksisterende måte å jobbe på. Det viser at selv om hver avdeling hadde svært edle og gode mål, håndhevet de ikke hverandre, tvert imot.

  • Fremme åpen kommunikasjon: Lag åpne kommunikasjonskanaler der ansatte kan gi uttrykk for bekymringer, ideer og tilbakemeldinger. Ledelse bør lytte aktivt og engasjere seg med ansatte på alle nivåer.

Byråkrati er et uunngåelig resultat av vekst, men med bevisst innsats og riktige strategier kan bedrifter finne en balanse mellom struktur og effektivitet.

Tidstempel:

Mer fra Fintextra