Gevinstdeling eller beholde andel? Hindringer for samarbeidskostnadsreduksjon!

Når de presenteres for kostnadsbesparelsesmuligheter av tredjeparter, eller av andre i et selskap, blir disse mulighetene for ofte avvist. I stedet for å dele sparepenger (gainshare) vil folk heller prøve å oppnå besparelsene selv.

Altfor ofte resulterer denne nærsynte, "ikke oppfunnet her"-mentalitet i enten realisering av små besparelser eller, mer sannsynlig, unnlatelse av å realisere noen besparelser i det hele tatt.

Innkjøpsteam må legge stoltheten til side og forstå at ytterligere besparelser kan tilfalle dem hvis de engasjerer seg i gevinstdelingspartnerskap i stedet for å prøve å samle alle potensielle besparelser til seg selv.

Den kortsiktige sparementaliteten

Etter flere møter for å selge Supply Chain-tjenester til ledelsen i et produksjonsselskap, ble jeg bedt om å gi mitt forslag til selskapets president.

Salgsforslaget var enkelt. Vi vil utvide kostnadene våre for å redusere kostnadene deres under det de kunne oppnå på egenhånd. Sparepenger vil bli delt mellom oss.

Vi hadde gått gjennom flere runder med detaljerte kostnadsvurderinger på tvers av mange forskjellige utgiftskategorier. Vi hadde engasjert leverandørene våre i partnerskap for å utnytte kostnadene våre for å generere besparelser for denne nye potensielle kunden. Og COO og VPs of Operations and Finance erkjente at etter deres egen due diligence kunne vi utvide besparelser til dem som de bare kunne drømme om å oppnå på egenhånd.

I vårt møte med presidenten var han spent på å se sparepotensialet, men bestemte seg raskt for at de kunne oppnå disse besparelsene på egenhånd. Han gjorde den mangelfulle antagelsen at alle besparelser som kunne realiseres kunne oppnås av teamet hans, og teamet hans alene. Han ville bruke våre foreslåtte sparepenger som å holde seg til å presse laget sitt på egen hånd. Vårt forslag om å hjelpe dette selskapet døde akkurat der.

Over tid sjekket vi tilbake med selskapet bare for å opprettholde det forholdet. Vi fikk vite at de ikke var i stand til å oppnå noen av besparelsene vi hadde foreslått på egen hånd. Presidenten forsto tydeligvis ikke situasjonen, og hans uvitenhet og nærsynthet kostet selskapet hans mange muligheter. Det viste seg at selskapet gikk ned i en finansiell myr som det ville ta lang tid å klatre ut av.

I et annet tilfelle var vi i møte med et selskap for å selge dem på logistikktjenester. Vi kan ganske enkelt utvide vårt enorme logistikkutgifter og foretrukne relasjoner til mindre selskaper som kan dra nytte av de bedre prisene og servicenivåene vi har levert til bordet.

Vi møter ledelsen i selskapet med dette forslaget, og vår analyse viste at vi kunne levere sårt tiltrengte tosifrede besparelser til det selskapet, samtidig som vi hadde en sunn margin for oss selv.

Bedriftsledelsen ønsket at vi deretter skulle presentere vårt forslag for logistikkteamet i organisasjonen. Til det møtet hentet jeg logistikkekspertene våre, som var godt kjent i bransjen og i verdensklasse i sin erfaring.

Det viste seg raskt at våre logistikkeksperter var langt mer erfarne, erfarne og kunnskapsrike enn sine jevnaldrende på den andre siden av bordet. Vi gikk gjennom forslaget vårt som var et vinn-vinn-tilbud.

Men snart skjønte vi at logistikkfolkene i selskapet ble truet med at vi på en eller annen måte prøvde å destabilisere jobbene deres. De kom med flere veldig svake argumenter som vi tilbakeviste. Likevel kunne de ikke rokkes. Forslaget døde akkurat der da de argumenterte for at de kunne få disse besparelsene selv.

Over tid klarte ikke selskapet å oppnå noen logistikkbesparelser i det hele tatt. Stolthet og nærsynthet koster det selskapet mye penger.

Premisset

Realiteten er at det alltid er noen andre som kan forhandle bedre enn deg. Det er mange grunner til dette: folks ferdigheter, forhandlingsekspertise og taktikk, forbrukseffekt, personlige relasjoner, erfaring, forskjellige vilkår og betingelser, geografi, troskap, timing, sesongvariasjoner, kontraktslengde, ...

Gitt at noen andre på en gitt dag alltid kan forhandle bedre, må innkjøpsfolk akseptere dette faktum. Innkjøpsfolk er imidlertid veldig stolte, og de vil ikke høre at noen andre kan forhandle bedre. De føler seg truet, de føler jobben deres er i fare, og de føler seg utilstrekkelige.

Saken er at alle disse grunnene er emosjonelle. De kan føle seg ekte for de som står overfor den situasjonen, men de er tegn på mangel på selvtillit, mangel på selvbevissthet og mangel på modenhet.

En mer opplyst innkjøpsmentalitet er å innse at målene dine inkluderer å oppnå kostnadsbesparelser, og å utnytte enhver måte å oppnå disse besparelsene på. Smarte innkjøpsteam utnytter andre i samarbeid for å generere besparelser.

Flere og flere bedrifter tilbyr innkjøpstjenester, eller innkjøp som en tjeneste. Deres premiss er at basert på deres forbrukseffekt, forhåndsetablerte relasjoner og prosesser kan de utvide besparelser til organisasjonen din utover det du kan oppnå selv.

Men i bytte mot å utvide sparepengene til deg, ønsker disse selskapene å vinne disse besparelsene. Besparelsene kan deles 50-50, eller en annen formel er avtalt. Poenget er at besparelsene deles.

Den forretningsmodellen virker mer enn rimelig. Oppdragsgiver kan ikke oppnå de foreslåtte besparelsene på egen hånd. Tjenesteleverandøren øker sparingen og ønsker å bli godtgjort for verdien de tilfører. Alle vinner i dette scenariet.

Men altfor ofte, som vi fortalte tidligere med et par eksempler fra det virkelige liv, er selve ideen om å dele sparepenger eller til og med å få sparepenger opprettet av noen andre så motbydelig at innkjøpsteam vil sette opp hindringer for å blokkere noe av dette fra å skje. Resultatet er tap-tap. Kunden får ingen besparelser og tjenesteleverandøren mister forretningsmuligheten.

Hindringer for samarbeidskostnadsreduksjon

Unnlatelsen av å akseptere gevinstdelingsmuligheter på grunn av vridd ønske om å beholde alle sparepenger er et resultat av mange forskjellige hindringer:

Stolthet

Innkjøpsfolk er stolte og føler at hvis noen andre sier at de kan gjøre en bedre jobb med å forhandle, uansett hvor irrasjonell, vil stolthet få dem til å sabotere enhver ekstern innsats for å gi besparelser.

Nærsynthet

En ren mangel på praktisk kunnskap får mange til å tro at alle besparelser som legges på bordet kan oppnås av hvem som helst. De ignorerer andre realiteter, for eksempel brukseffekt og erfaring og relasjoner

Spend innflytelse

Størrelse betyr noe, i hvert fall når det gjelder tildeling av virksomhet. Som sådan, hvis du har mer forbruk, har du mer innflytelse. Og denne innflytelsen strekker seg på tvers av varer, ikke bare med spesifikke leverandører.

Små til mellomstore bedrifter kan ha gode innkjøpsteam, men hvis de ikke har noen forbrukseffekt, blir forhandlingsjobben deres mye vanskeligere.

Trussel om tap av jobb og tap av kontroll

Dessverre når en ekstern part foreslår bedre kostnadsbesparelser, tolker altfor mange i innkjøp dette som at noen andre kan gjøre jobben sin bedre, og jobbsikkerheten deres er truet.

Dette kunne ikke vært lenger fra sannheten. Bruken av ekstern bistand bør tolkes som en intelligent utnyttelse av alle ressurser for å oppnå kostnadsreduksjonsmål. Dessverre er det dårlige ledere som truer folk med jobbene sine, noe som gir næring til usikkerheten om tap av jobb som ligger under overflaten.

Tap av margin

Uinformerte antar at i en gevinstdelingsmodell at andelen av sparepengene som deles med tjenesteleverandøren betyr at de taper margin. De ignorerer det faktum at de ikke kunne oppnå noen av de beholdte sparepengene sine uten denne tjenesten.

Så i stedet for å få noen besparelser, sikrer dette argumentet at de ikke vil få noen besparelser. Veldig kortsynt.

Endring

Det stemmer fortsatt at mange mennesker er motstandsdyktige mot endringer av hvilken som helst type. Alt som forstyrrer deres status quo er problematisk. Selv om en tjenesteleverandør tilbyr en mulighet til å spare gevinstandeler, er dette en endring, og endring må motstås for enhver pris.

Innkjøpsmentaliteter og feil

Ingen kan gjøre alt. Hvem som helst kan forhandle bedre enn noen andre på en gitt dag under enhver gitt omstendighet.

Intelligente innkjøpsteam forstår dette. De tar proaktivt kontakt med og oppfordrer tredjeparter til å gi samarbeidsforslag om kostnadsbesparelser. Og en gainshare-modell gjør levering av resultater til et vinn-vinn-scenario.

Men altfor ofte ønsker innkjøpspersonell å beholde alle de potensielle besparelsene i stedet for gevinstandeler, selv om de aldri kan oppnå alle disse besparelsene på egen hånd.

Så la oss være smarte innkjøp. Innkjøp som en tjeneste er et tjenestetilbud som bare vil øke over tid. Du kan enten vinne større besparelser eller bli stående igjen og nyte de mindre, mer magre sparepengene dine.

Det er ditt valg.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Med enerett.

Opprinnelig publisert 24. januar 2023.

• SEO-drevet innhold og PR-distribusjon. Bli forsterket i dag.
• PlatoAiStream. Web3 Data Intelligence. Kunnskap forsterket. Tilgang her.
• Minting the Future med Adryenn Ashley. Tilgang her.
• kilde: https://supplychaingamechanger.com/gainshare-or-retain-share-obstacles-to-collaborative-cost-reduction/