빠르게 성장하는 스타트업의 제품을 주도하면서 제가 배운 교훈이 하나 있다면, 제품을 이끄는 데에는 정해진 방법이 없다는 것입니다. 그러나 제품을 리드하는 방법에 대해서는 의도적이어야 합니다. 이는 ARR이 25만 달러인 회사와 75만 달러인 회사 간의 차이를 인정하는 것부터 시작하여, 성장 궤적에 따라 대규모 팀과 조직의 변화를 중요한 단계에 매핑합니다.
다음은 Pendo에서의 여정에서 다른 제품 리더를 위한 몇 가지 조언입니다.
$0-5M ARR: 모두가 참여합니다.
회사 초기에 귀하의 주요 초점은 달성입니다. 제품 시장에 적합. 대부분의 경우 이 단계에는 전담 제품 임원이 필요하지 않습니다. 열정적이고 헌신적인 창업 팀이 필요합니다. 이들 모두는 고객과 가깝고 고객의 문제를 해결하기 위해 노력하고 있습니다.
5~25만 달러: 조기에 CPO를 고용하세요.
하지만 사업이 준비되었다고 느끼기 전에 제품 임원을 고용하는 것에 대해 할 말이 있습니다. 나는 이 단계를 워렌 버핏의 유명한 복리 법칙과 동일시하고 싶습니다. IRA에 일찍 투자하고 자주 투자하는 것과 나중에 시작하는 것 사이에는 상당한 차이가 있습니다.
저는 이 단계에서 Pendo의 첫 번째 최고 제품 책임자(CPO)로 합류했으며, 처음에는 고객과의 대화를 특징과 기능에서 벗어나 고객의 업무 수행에 대한 이해와 공감으로 끌어올리는 데 중점을 두었습니다. 우리는 제품 영역을 중심으로 임무 기반 팀을 구성하여 고객이 자신의 업무에서 최고가 될 수 있도록 지원했습니다. 그 결과 더욱 전략적인 로드맵이 탄생하여 더 빠르게 고객을 확보할 수 있었습니다. 이러한 구조는 또한 우리가 아직 준비되지 않은 고객을 수용하는 데 도움이 되었으며 때로는 기존 시스템과 프로세스를 테스트했지만 대부분은 점점 더 나은 제품을 제공하기 위해 팀을 확장했습니다.
25만~50만 달러: 운영 체제를 개발 및/또는 완성합니다.
그러나 얼마 지나지 않아 우리는 제품에 대한 실제 운영 체제가 필요할 정도로 시스템을 테스트했습니다. 이 교훈은 제대로 실행되지 않은 제품 출시 이후 어려운 길을 걸었습니다. 우리 팀은 흥미롭고 새로운 기능을 개발하는 데 XNUMX년을 보냈지만 충분하지 않았습니다. 피드백 출시 전에 고객으로부터 그리고 우리는 고객을 대면하는 팀에 대한 교육도 제대로 실시하지 않았습니다. 그것은 잔인했습니다.
이것이 제품 운영의 촉매제가 되었습니다. 우리는 제품 운영 투명성을 주요 목표로 삼는 팀. 그들은 제품이 성장하고 변화하면서 느끼는 고통을 이해하기 위해 내부 팀과의 인터뷰부터 시작했습니다. 이러한 통찰력을 바탕으로 제품 운영팀은 고객과 시장 진출 팀 모두에게 적시에 적절한 수준의 정보를 전달할 수 있도록 템플릿과 프로세스를 구축했습니다. 제품 운영팀은 우리가 제공하는 제품에 대해 책임을 지며 모든 출시가 원활하게 이루어지도록 합니다.
50천만~75천XNUMX백만 달러: 두 번째 행위를 결정합니다.
이전 단계에서는 핵심 제품과 제품 기능을 확장하는 것이 전부였습니다. 그러나 모멘텀과 구조가 확립되자 이사회는 도발적인 질문을 하기 시작했습니다. 다음 단계는 무엇입니까? 첫 번째 기회보다 더 커질 수 있는 다음 기회는 무엇입니까? 이는 빠르게 성장하는 회사가 다음 행보를 계획하기 위한 이상적인 단계입니다.
우리 팀은 비즈니스에 대해 배운 내용과 탐색할 수 있는 기회가 무엇인지 숙고하는 데 많은 시간을 보냈습니다. 우리는 핵심 기능이 새로운 인물에게 도움이 될 수 있는지 아니면 요구 사항을 충족하기 위해 특징과 기능을 추가해야 하는지 고려했습니다. 새로운 고객 기반의. 제프리 무어의 볼링핀 전략 제품 방향과 전략을 새롭게 하고 새롭고 흥미로운 로드맵에 대한 비전을 제시하기 위한 훌륭한 프레임워크를 제공했습니다.
시간과 에너지를 투자하면 회사의 다음 수익 엔진에 대한 명확성을 갖고 이 단계를 벗어날 수 있습니다.
$75-$100M+: 다중 수평 전략을 반영하도록 조직을 확장하고 구성합니다.
그러면 이제 실행할 시간이 됩니다. 많은 기업이 핵심 비즈니스의 요구 사항과 새로운 비즈니스 요구 사항의 균형을 맞추려고 할 때 직면하는 "혁신가의 딜레마"를 피하기 위해 팀과 조직은 다시 한 번 변화해야 합니다. 혁신을 추진하기 위한 의도적인 전략이 없다면 자원 확보를 위한 전투는 거의 불가피합니다.
Pendo에서는 두 번째 막에 집중하기 위해 완전히 별도의 제품 조직을 만들었습니다. 이를 통해 우리는 핵심 제품에 계속 투자하고 대부분의 고객에게 서비스를 제공하는 동시에 속도를 늦출 수 있는 프로세스 및 구조로부터 새로운 팀의 독립성을 확보할 수 있었습니다.
이 XNUMX단계에서 신중하게 의사결정을 내리면 제품 팀과 조직이 앞으로도 계속 혁신하고 비즈니스 성장을 주도할 것입니다.
이 블로그 게시물은 펜도.
출처: https://www.saastr.com/five-product-strategy-stages-on-the-path-to-100m-from-pendo/
