데이터 관련 협업이 실패하는 경우(및 이를 수정하기 위한 4가지 팁)

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데이터에 대한 협업이 실패하는 경우(및 이를 해결하기 위한 4가지 팁)
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데이터 팀은 점점 더 소프트웨어 엔지니어링 팀처럼 작업하고 엔지니어링 및 개발 도구를 수용하여 업무를 관리하고 있습니다. 여기에는 Github와 같은 버전 제어 시스템에서 Kanban 및 Scrum과 같은 민첩한 관행 채택에 이르기까지 다양하며 일일 스탠드업, 스프린트 약속 및 스프린트 데모와 같은 행사가 포함됩니다. 데이터 모델링, 테스트 및 통합을 위한 dbt와 같은 목적에 맞게 구축된 솔루션이 출시되어 소프트웨어 엔지니어링 사고 방식을 지원합니다. 이러한 솔루션은 대규모 분산 데이터 팀이 최상의 작업을 수행할 수 있도록 지원합니다.

그러나 데이터 팀과 나머지 비즈니스 간의 협업에 관해서는 여전히 혁신의 여지가 많습니다.

가장 미래 지향적인 데이터 기반 조직조차도 데이터 팀과 비즈니스 이해 관계자 간의 커뮤니케이션을 관리하기 위해 여전히 표준 협업 도구 및 관행(예: Slack, 이메일 또는 정기 회의)에 의존합니다. 결국, 왜 안돼? 데이터 팀과 해당 워크플로우는 조직의 다른 기능과 유사해야 하지 않습니까? 이 인수 및 동작은 상호 작용이 본질적으로 비교적 일반적일 때 작동합니다. 그러나 팀 역학이 더 복잡한 상황(그리고 데이터가 모든 중요한 대화와 의사결정에 더 중심이 되는 상황)에서는 이러한 일반 솔루션에 대한 의존만으로는 충분하지 않습니다.

데이터가 비즈니스 운영의 중심이 됨에 따라 데이터 팀 구성원은 종종 여러 역할을 수행해야 합니다. 경우에 따라 비즈니스 사용자의 요구 사항을 이해하여 제품 관리자 역할을 해야 데이터 플랫폼을 발전시킬 수 있습니다. 다른 경우에는 지원 역량에서 임시 요청을 처리해야 합니다. 또 다른 상황에서는 새로운 사용자를 온보딩하고 그들이 사용할 수 있는 데이터 자산에 참여하도록 도와야 합니다.

일반적인 공동 작업 도구와 작업 관리에 대한 기존 접근 방식은 이러한 시나리오에서 빠르게 무너집니다. 제품 팀과 지원 팀은 작업을 관리하기 위해 특수 제작된 도구를 사용합니다. 데이터 팀에도 이해 관계자 요청을 가장 잘 관리하기 위한 솔루션이 필요하지 않습니까? 아니면 지원 문서를 관리하거나 최종 사용자를 교육하기 위한 도구입니까? 최고의 데이터 팀은 종종 워크플로의 이 부분에서 어려움을 겪고 결국 다른 사람들(이 경우 제품 및 지원 팀)을 위해 구축된 솔루션을 채택하게 됩니다.

대부분의 데이터 작업과 상호 작용은 내부적이므로 팀이 혼란을 일으키거나 어색함을 느끼지 않고 비즈니스 이해 관계자와 협력할 수 있는 올바른 방법을 찾기가 어려울 수 있습니다.

데이터 팀과 다른 팀 간의 협업 문제를 조사하면 데이터 자산의 빌더와 소비자 간의 정보 비대칭성을 발견할 수 밖에 없습니다. 한편으로는 기본 데이터, 조작 및 분석 방법, 더 큰 데이터 자산 본문 내에서 데이터를 맥락화하는 방법에 대한 깊은 지식을 갖춘 데이터 빌더가 있습니다. 반면에 일반적으로 비즈니스 자체에 대한 풍부한 지식을 갖춘 도메인 전문가인 데이터 소비자가 있습니다. 이는 더 넓은 컨텍스트를 제공하고 데이터를 이해하며 데이터 플랫폼을 발전시키는 데 중요할 수 있습니다.

예를 들어 제인을 보자. 그녀는 방금 Fortune지 선정 500대 기업에 영업 관리자로 합류하여 남동부 지역에 분산된 15명의 영업 사원으로 구성된 팀을 관리했습니다. 그녀의 새 직장 둘째 날, 그녀는 파이프라인 정보가 포함된 스프레드시트, Salesforce의 다양한 보고서, 회사 BI 솔루션의 개별 성과에 대한 몇 가지 대시보드와 같은 다양한 리소스에 대한 여러 링크가 포함된 동료의 이메일을 전달받습니다. 몇 분 동안 데이터를 살펴본 후 그녀는 자신이 실제로 보고 있는 것이 무엇인지, 그리고 그것이 무엇을 의미하는지 전혀 모른다는 것을 깨달았습니다. 그녀는 영업 운영 관리자에게 도움을 요청하는 메시지를 보냅니다. 영업 운영 관리자는 대부분의 리소스를 구축한 데이터 팀에 파트너를 연결합니다. 데이터 분석가는 이메일을 읽고 한숨을 쉬고 다음 한 시간 동안 답장을 작성합니다. 그들은 "문서 재평가"를 위해 JIRA 보드에 티켓을 생성합니다.

이러한 종류의 데이터 협업 문제의 근본 원인은 빌더와 소비자 간의 정보 비대칭성으로 인해 모두가 좌절하고 불행해집니다.

비극적으로 이러한 역학 관계의 영향을 가장 많이 받는 사람들은 일반적으로 조직에서 권한이 적고 데이터에 대한 의사 결정을 이해할 수 있는 컨텍스트가 가장 적기 때문에 일선의 하급 직원 또는 중간 관리자입니다. 집중 교육을 받지 않으면 이러한 직원은 정보 비대칭으로 인해 발생하는 유형의 커뮤니케이션 문제에 취약합니다. 그들은 또한 "삐걱거리는 바퀴 증후군"의 희생양이 되기 쉽습니다. 경영진과 고위 경영진의 목소리가 자연스럽게 데이터 팀에서 가장 크게 들리기 때문입니다(따라서 그들의 요청과 요구 사항이 다른 사람들의 요구 사항보다 우선시됨).

데이터 도구 및 팀에 대한 막대한 투자로부터 더 나은 투자 수익을 얻으려면 문제의 핵심에 있는 이러한 정보 비대칭성을 공격해야 합니다. XNUMX에 도달하는 것은 아마도 열망하는 목표일 수 있지만 데이터 팀은 관행, 파트너십 및 도구를 통해 이러한 격차를 좁히기 위해 지속적으로 노력해야 합니다. 그렇게 하면 마찰이 제거되고 투명성과 신뢰가 증가하며 모든 사람이 회사의 데이터 제공에서 더 많은 것을 얻을 수 있습니다.

다음은 정보 비대칭성을 줄이고 조직에서 더 나은 협업을 달성하려는 데이터 리더를 위한 4가지 사전 예방적 팁입니다.

비즈니스 요구에 따라 조직 및 팀 구조 재정렬. 여기에는 보고 모델뿐만 아니라 데이터 팀 역할 및 기능도 포함됩니다. 우리는 이미 "데이터 제품 관리자" 또는 "데이터 스크럼 마스터"와 같은 역할에 대한 더 많은 채용 공고를 보기 시작했습니다. 이러한 새로운 기능은 데이터 팀이 결국에는 사람과 프로세스 대 근본적인 기술 문제에 관한 협업 과제를 관리하는 데 도움이 될 것입니다.
매트릭스 모델에 대한 투자 고려 팀 구성원 또는 경우에 따라 전체 팟(Pod)이 특정 비즈니스 단위에 정렬됩니다. 이를 통해 장기적인 데이터 이니셔티브를 즉각적인 비즈니스 요구 사항에 맞출 수 있고 지식 공유를 촉진할 뿐만 아니라 분석가와 분석가가 일상적으로 지원하는 사람들 간의 긴밀한 협력 관계를 구축할 수 있습니다.
작게 시작하여 진행하면서 성공을 기반으로 구축하십시오.. 그만큼 첫인상의 힘 과대 평가할 수 없습니다. 데이터 팀에 대한 초기 인식은 그들의 작업이 어떻게 받아들여지는가에 매우 중요하므로 주요 팀 구성원과 사전에 어떻게 진행되는지 신중하게 생각하십시오. 당신이 얼마나 놀라운지 알리는 데 도움을 줄 수 있는 조직의 핵심 챔피언 1~2명과 강력한 관계를 구축하여 집중하세요. 거기에서 확장하십시오.
협업 도구에 유의하십시오. 데이터 이니셔티브 및 데이터 제품의 수명 주기 전반에 걸쳐 활용할 수 있습니다.. 예를 들어, 아래의 각 범주에 대해 사람, 프로세스 및 시스템을 어떻게 모으고 싶은지 생각해보세요. 종종 한 범주에서 작동하는 것이 다른 범주에서는 비참하게 실패합니다.
- 데이터 팀 내 협업
- 팀 외부의 다른 직원과의 일반적인 협업
- 임시 질문 또는 새로운 기능 요청
- 데이터 제품에 대한 지속적인 지원
- 새로운 데이터 이니셔티브 또는 데이터 제품의 범위 지정
- 비즈니스에 가치 있는 것을 기반으로 데이터 제공을 발전시킵니다.

혁신적인 데이터 팀은 이미 소프트웨어 엔지니어링 모범 사례로 마이그레이션하고 있으며 이러한 추세는 앞으로도 계속될 것입니다. 미래의 성장을 지원하기 위해 데이터 인프라에 투자할 때 비즈니스 파트너 협업을 지원하는 도구에 대해 생각해 보십시오.

니콜라스 프로인트 제품 주도 성장에 중점을 둔 신생 기업을 XNUMX년 이상 이끈 경험이 있는 노련한 SaaS 업계 임원입니다. Workstream.io의 설립자이자 CEO인 Nick은 데이터 팀이 중요한 데이터 자산을 관리하는 데 도움이 되는 시드 단계 기술 스타트업을 이끌고 있습니다. Workstream 이전에 Nick은 최고의 SaaS 운영 관리 솔루션을 제공하는 독립 소프트웨어 공급업체인 BetterCloud의 운영 부사장을 역임했습니다. 이전에 Nick은 Harvard에서 MBA를 취득하면서 Tesla에서 고위 재무 직책을 맡았습니다.