Il capo dell'aeronautica vuole portare la "palla da demolizione" alla burocrazia del servizio

AURORA, Colorado - Il generale CQ Brown ha assunto il comando dell'Air Force nell'agosto 2020 con una missione: rimodellare un servizio che aveva trascorso quasi due decenni in scontri controinsurrezionali incontrastati in Medio Oriente.

Ora, ha detto Brown, l'Air Force doveva prepararsi per un guerra futura contro un grande potenziale avversario come la Cina e non potrebbe contare sullo stesso predominio militare dell'ultima guerra.

Poche settimane dopo essere diventato il 22esimo capo di stato maggiore dell'Air Force, Brown espose il suo piano, intitolato "Accelerare il cambiamento o perdere" che spiegava come si sarebbe adattata l'Air Force. Il suo piano si concentrava su quattro aree: potenziare gli aviatori, ridurre l'ingombrante burocrazia dell'Air Force, prepararsi per la concorrenza globale e passare a un futuro progetto di forza.

Quando il segretario dell'aeronautica Frank Kendall è diventato il principale civile del servizio nel 2021, le sue azioni, inclusa la definizione di una serie di imperativi operativi, hanno potenziato gli sforzi di Brown, ha dichiarato Brown a Defense News in un'intervista del 7 marzo all'AFA Warfare Symposium dell'Air and Space Forces Association qui.

"Ho appiccato un incendio - ci ha messo del gas", ha detto Brown di Kendall.

Nel suo discorso alla conferenza all'inizio di quel giorno, Brown ha annunciato di aver recentemente firmato un nuovo documento strategico chiamato Future Operating Concept per continuare a spingere l'Air Force al cambiamento. Questo documento, preparato dal vice capo di stato maggiore per la strategia, l'integrazione e i requisiti, il tenente generale Clint Hinote, descrive in dettaglio come l'Air Force "opererà, combatterà e vincerà" insieme agli altri servizi e svolgerà le sue funzioni principali, ha affermato Brown.

Il Future Operating Concept prevede sei combattimenti diversi ma sovrapposti, che Brown ha affermato che l'Air Force deve essere in grado di svolgere contemporaneamente: competere e scoraggiare gli avversari, mantenere la superiorità aerea, entrare nel teatro, negare gli obiettivi avversari , per prendere il volo e sostenere la lotta.

Brown ha parlato con Defense News dei prossimi passi per la sua strategia Accelerate Change or Lose. Questa intervista è stata modificata per lunghezza e chiarezza.

Quale delle quattro aree chiave di Accelerate Change or Lose ha visto i maggiori progressi e quali richiedono più lavoro?

I due che secondo me hanno fatto i maggiori progressi sono sui nostri aviatori e sulla concorrenza. Perché sono intrecciati. È l'aspetto di far comprendere meglio ai nostri aviatori la minaccia e ciò che stiamo affrontando. E allontanarsi dalla mentalità mediorientale... per avere davvero una prospettiva più ampia.

L'altra parte degli aviatori è creare un ambiente in modo che tutti possano raggiungere il loro pieno potenziale. È il lavoro che abbiamo svolto con la diversità e l'inclusione, è il lavoro che abbiamo svolto sulle prospettive di gestione intelligente dei talenti. In modo che [gli aviatori] possano avere la capacità di attraversare il treno molto più facilmente di quanto abbiamo fatto in passato.

Alcuni di questi possono [apparire] piccoli, ma sono grandi. E il motivo per cui dico che sono grandi è perché aiuterà con la nostra fidelizzazione. L'ultima cosa su cui mi sarei imbattuto è l'attenzione di mia moglie Sharene [Brown] su [la] Five & Thrive [iniziativa per migliorare] le aree chiave che hanno un impatto sulle nostre famiglie militari: istruzione, assistenza all'infanzia, alloggio, assistenza sanitaria e lavoro del coniuge. Perché tutto aiuta con la ritenzione.

Quelli che hanno rallentato un po' è la burocrazia - in un certo senso lo sapevo in arrivo. La progettazione e l'implementazione della forza futura, ho visto buoni progressi lì. Il segretario Kendall ci ha aiutato ad andare avanti. Ho visto quello [slancio] nell'autorizzazione FY23 e [stanziamenti] bill[s] … e vedo la stessa cosa per FY24.

Cosa vuoi fare per continuare ad andare avanti su questioni che sono state un po' più complicate, come la burocrazia e la futura progettazione delle forze?

Permettetemi di parlare prima della burocrazia. È la collaborazione, sta abbattendo le barriere. Quelli di noi in posizioni di alto livello, a volte i nostri giovani aviatori hanno paura di venire a parlare con noi a causa del nostro grado e della nostra posizione. Ma dobbiamo dare l'esempio, vogliamo sentire tutte le idee. Le idee non hanno rango. E come siamo stati in grado di scomporlo e come siamo in grado di collaborare: una cosa che COVID ha fatto per noi è che utilizziamo Microsoft Teams e altre piattaforme di collaborazione più di quanto abbiamo fatto in passato.

Ora, è ancora scomodo per alcune persone. Ma siamo in grado di fare sempre di più per coinvolgere i nostri aviatori in modo che possiate ascoltare tutte quelle idee. Non aspetti di avere un pacchetto personale molto ben messo insieme.

Per quanto riguarda la progettazione della forza, penso che abbiamo i primi passi lì. La firma ieri dell'Air Force Future Operating Concept pone le basi per il lavoro che il Gen. Hinote e il [suo] team hanno già avviato. Questo tipo di cambiamento metterà le persone a disagio. A volte devi avere un piccolo successo per avere un successo maggiore. Ma penso che abbiamo un certo slancio in alcune delle cose che stiamo facendo. E ora, come leghiamo tutto questo insieme in quel futuro progetto di forza? Penso che abbiamo i giusti elementi costitutivi iniziali per metterci su una buona strada.

Hai detto che sapevi che sgombrare la burocrazia sarebbe stato un po' un orso. Qual è stato l'ostacolo più fastidioso per apportare i cambiamenti che ritieni necessari?

Forse sono stato un po' ingenuo quando sono arrivato e ho inserito la burocrazia nella lista. L'ultima volta ho lavorato a Washington come colonnello. L'ho visto, ma probabilmente non l'ho visto al livello [era] perché stavo lavorando più all'interno dell'Air Force. Questo è il motivo per cui, in Accelerate Change or Lose, ho messo la parola collaborazione, perché sapevo che avrei dovuto lavorare con il Congresso, [dentro] l'Air Force, con [l'Ufficio del Segretario alla Difesa], [e ] con i nostri partner del settore.

Abbiamo fatto dei progressi qui. Grazie alla collaborazione, siamo in grado di abbattere parte della burocrazia. Ma se potessi davvero portarci un grosso bulldozer, lo farei davvero, [prenderei] una palla da demolizione per alcune di queste cose.

Abbiamo spesso avuto politiche e processi in cui collettivamente, ci sediamo e andiamo, beh, non possiamo farlo, a causa di una politica. E la sfida è che ci discutiamo delle cose. Quello che chiedo ora è, OK, quale ufficio, quale individuo possiede la politica e possiede il processo di approvazione. E lo capisci, quando inizi davvero a scavarci dentro, probabilmente stavamo rallentando noi stessi a causa delle nostre percezioni errate.

E poi a volte dobbiamo coinvolgere la persona giusta con la politica nella stanza per capire come stanno ostacolando il progresso, perché quella politica è stata fatta, cinque, 10, 15, 20 anni fa, per uno scopo molto specifico. E i fatti e le ipotesi sono cambiati. E dobbiamo effettivamente affrontare queste politiche e capire e parlare di come incidono non solo sull'ambiente operativo in cui operiamo, ma anche sulle capacità di cui abbiamo bisogno come Air Force e come esercito.

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• Fonte: https://www.defensenews.com/air/2023/03/09/air-force-chief-wants-to-take-wrecking-ball-to-services-bureaucracy/