Tapasztalt Leadership in Action™! Interjú Skip Boothbyval! – Supply Chain Game Changer™

A Supply Chain Game Changernél hiszünk a tapasztalatok és szakértelem megosztásában minden iparágban és a világ minden tájáról. Ennek megfelelően bevezettük a „Tapasztalt Leadership in Action™” Interjúsorozat. Interjú-sorozatunk első része Skip Boothby-val, egy kollégával és sok éven át jó baráttal készült.  

Skip Boothby a óriási Vezető és ügyvezető, akik fenomenális tapasztalattal rendelkeznek a vállalkozások és a műveletek irányításában, fejlődésük minden szakaszában. Skip háttere és meglátásai mindannyiunk számára értékesek, hogy tanuljunk belőlük és megosszuk őket.

Manapság a Skip Boothby tanácsadói és testületi tanácsadói gyakorlattal rendelkezik, amely a többpárti ellátási láncok összehangolására és a digitális átalakításra szakosodott. Vezérigazgatói, vezérigazgatói, elnök- és részlegvezetői pályafutása után a vezető ellátási lánc, a gyártási támogatás és az utópiaci szolgáltató szervezetek vezetőjeként segít a vállalatoknak felmérni, hogy mire van szükségük, és eldönteni, mit tegyenek.

A közelmúltbeli projektek közé tartozik egy világméretű szerviz- és javítási alkatrészprogram digitális átalakítása; lehetővé teszi az OEM teljes ellátási láncának láthatóságát a kiszervezett gyártók, összeszerelők, elosztóközpontok és 3PL-ek tekintetében; és B2B üzletfejlesztési képesség kialakítása egy sikeres B2C e-kereskedelmi vállalat számára.

Hagyja ki Boothby munkáit Floridából, és elérhető a címen .

Íme a Skip Boothbyval készített interjúnk:

Mesélne olvasóinknak egy kicsit a hátteréről és tapasztalatairól?

Köszönöm Mike, hogy megkérdezted. Azt kell mondanom, hogy számos örömteli karrierélményben részesültem. Dolgoztam különböző iparágakban, különböző szerepekben, állami és magán, nagy és kis cégeknél. Az élmények ezen kombinációja felbecsülhetetlen értékű.

Az ellátási láncban való indulásom akkoriban kissé ismeretlen volt. Fiatal vezérigazgató voltam egy kiadónál, és az oktatási készletekért feleltem. Ezek az osztálytermi készletek 100 alkatrészt tartalmaztak, többnyire nyomtatott anyagokat, de tartalmaztak olyan elemeket is, mint a portugáliai palatábla, Kínából származó plüssjátékok stb.

Egyes alkatrészeket belsőleg gyártottak, a legtöbbet pedig a világ minden tájáról szerezték be. A kihívás akkor is, mint most is, az volt, hogy a megfelelő tételeket, a megfelelő mennyiségben a megfelelő időben összehozzuk, és késztermékekké összeállítsuk, hogy megfeleljenek a termék bevezetésének időpontjának. Az MRP-szoftver akkor még nem volt olyan fejlett, mint manapság, és a legjobb, amit tehetünk, hogy találtunk valamit, ami lehetővé teszi számunkra, hogy többszintű, behúzott anyagjegyzékeket és munkamegrendeléseket készítsünk és kezeljünk.

A kereskedelmi szokások akkor is mások voltak. Az eladók csak egy tág túl/alul tűréshatáron belül vállalnák a megrendelt mennyiség szállítását, amelyet gyakran „kereskedelmi mennyiségnek” neveznek, különben felárat kell fizetnie, hogy „nem kevesebb, mint” vagy „legfeljebb” mennyiség legyen. A pontos számok megrendelése és átvétele hallatlan volt.

Nagy áttörést értünk el a csúcstechnológia világában, amikor az IBM minket választott a két beszállítója közé személyi számítógép-szoftvereinek replikálására és csomagolására. Kiadóként és kereskedelmi nyomdászként imádtuk ezt, hiszen emlékszel, hogy a szoftverek mindig rengeteg használati útmutatót és kézikönyvet tartalmaztak – ez egy igazi áldás a nyomdavállalatoknak!

Annak érdekében, hogy az IBM egyike lehessen a beszállítóiknak, nem fogadta el az akkori kereskedelmi feltételeket. Kihívtak minket, hogy legyünk sokkal jobbak, mint voltunk. Megtanultuk, hogy meg tudjuk felelni az igényeiknek, és nem csak nekik, hanem magunknak és más ügyfeleinknek is. Felemelték a lécet az egész társaságunk számára, és mi jobban jártunk vele.

Szóval nagyon sokat köszönhetek az IBM-nek ezért a tapasztalatért, mert megmutatta, hogy nem vagyok elégedett a status quóval. Azt is megtanultam, hogy a felülről lefelé irányuló vezetői részvétel elengedhetetlen a kulturális változáshoz. Meg kellett győznünk vezérigazgatónkat arról, hogy mire van szükség ahhoz, hogy megfeleljünk az IBM elvárásainak, különben ez nem történt volna meg. Támogatott minket, és az IBM-mel való kapcsolatunk tíz nagyon nyereséges évig tartott.

Továbblépve csatlakoztam egy magántulajdonban lévő nyomdavállalathoz Austinban, Texasban. A hardver- és szoftverpiac virágzott, és szerettünk volna egy darabot belőle. Az IBM és a Dell a város nagy kutyája volt, mi pedig mindkettőjük beszállítói lettünk. Ám azt tapasztaltuk, hogy állandó nyomás nehezedik a költségekre, hogy keressük, és megtartsuk helyünket.

A probléma az önkényes költségcsökkentési cél teljesítésére irányuló nyomás volt, különösen akkor, ha a hozzájárulásunk végtelenül csekély volt a termék összköltségében. Gyilkos volt számunkra, hogy elértük a költségcsökkentési célt, ami csekély hatással volt a teljes anyagjegyzékükre. Világossá vált, hogy a termékköltségek nagyobb hányadát ellenőriznünk kell, akár sikerült, akár nem.

Ez vezérelte azt a döntésünket, hogy beszerzési szolgáltatásokkal, szállítókezeléssel és beszállítói készletekkel foglalkozunk. Akár elkészítettük, akár megvettük, ha ellenőrizzük, jobban kezelhetjük a költségeket – miközben ügyfelünk számára egyre fontosabbá válunk. Bevételeink 32 millió dollárról 105 millió dollárra nőttek abban az évben.

Azóta volt szerencsém megtapasztalni az értékesítés, az üzemeltetés, az általános menedzsment és a menedzsment területén a felelősség növelésének különböző szerepeit. Négyszer voltam vezérigazgató, vezérigazgató vagy elnök 13 millió dollártól 1 milliárd dollárig terjedő vállalkozásoknál. Ma igazgatótanácsi tanácsadó és vezetési tanácsadó vagyok.

Melyek a legnagyobb eredményei az ellátási láncban és az üzleti életben?

A legbüszkébb teljesítményem az volt, hogy egy nagyobb állami vállalat hatvanmillió dolláros kis postai és teljesítési leányvállalatát milliárd dolláros ellátási lánc szolgáltatásokat nyújtó vállalattá vezessem és fejlessem.

Nagyon kemény munka és szórakozás volt. Úgy éreztük, hogy akkor toljuk a borítékot azzal, hogy egy ernyő alatt kínáljuk az előretolt ellátási lánc szolgáltatásokat, valamint a fordított logisztikát és az utópiaci szolgáltatásokat. Ügyfeleink a high-tech és nagyon igényesek voltak. Tudtam, hogy ha boldoggá tudjuk tenni őket, akkor világszínvonalúak leszünk, és így is lettünk.

Különösen örülök annak, hogy az akkori első vonalbeli közvetlen jelentéseim közül sok nagyon sikeres karriert futott be ebből a korai tapasztalatból.

Egy másik siker az elmúlt tíz évben, hogy néhány nagyobb elektronikai szerződéses gyártó rájött, hogy szolgáltató szervezetük több is lehet, mint a „szállítási részleg”, és profitközpontokká válhat.

Ha valakinek készít neki terméket, miért ne kínálna hozzá szolgáltatást és támogatást is? Egy több milliárd dolláros cégnél a cég bevételének 4%-át, de az EBIT-jének 8%-át termeltük.

Hogyan változott az ellátási lánc pályafutása során?

Sokkal kifinomultabb lett. Amikor elkezdtem, a „készletre építés” módszertan szerint működtünk, amely jelentős többlet- és elavult készletnyilvántartást eredményezett, mivel az előrejelzések nem tudták pontosan megjósolni a keresletet. Aztán ez lett a „tervezésre építés, összeszerelés és kivitelezés rendelésre”, ami egy lépés a helyes irányba. Ez a „közelebb az ügyfélhez” filozófia ma is nagy hajtóerő.

Amikor felépítettem a végső milliárd dolláros ellátási láncot szolgáltató vállalatunkat, üzletünk a második évében 175 millió dollárra nőtt 63 millióról, és jelentős szabad cash flow-t dobtunk ki, valójában 22 millió dollárt. Tehát az igazgatótanács nagyjából lehetővé tette, hogy azt tegyem, amit akartam, és befektettem egy Oracle ERP rendszerbe, egy JD Edwards fejlett tervezési rendszerbe és a Manhattan Associates legmodernebb WMS rendszerébe – mindezt összecsavarozva.

1999 volt, és 6 millió dollárt költöttem a projektre. Megtudtuk, hogy az alapvető kompetenciánkba való befektetés több volt, mint amennyit ügyfeleink általában hasonló rendszereikbe fektettek. Jobb informatikai képességekkel rendelkeztünk, mint a legtöbb ügyfelünk! Meghoztuk azt a nagy döntést is, hogy egyetlen példányt választunk – mindent ugyanúgy csinálunk, bárhol is működünk.

Ez áldás volt üzletünk számára, mivel sok ügyfelünk nemzetközi szinten növekedett, és követtük őket szerte a világon. Informatikai rendszereink és működési gyakorlataink minden telephelyen azonosak voltak (néhány lokalizációtól eltekintve), így ügyfeleink könnyen üzletelhetnek velünk. A következő két évben 175 millió dollárról 448 millió dollárra nőttünk.

Szívesen fogadtuk el és kínáltunk olyan új koncepciókat, legalábbis számunkra, ügyfeleink számára, mint a szállítás közbeni összevonás, óránkénti vonaloldali alkatrészszállítás a gyárakba és a fogyasztás utáni fizetés.

Ma ez összetettebb. A gyorsabb forgalomba hozatalra, a teljes birtoklási költség csökkentésére, a körkörös gazdaságra, a termékváltozatok elterjedésére, a többpárti outsourcingra, a többcsatornás értékesítésre és számtalan egyéb tényezőre összpontosítva – ehhez kifinomultabb rendszerekre van szükség.

Melyek azok a leckék, amelyeket a karrierje során megtanult, és amelyeket szívesen megosztana másokkal?

1. Ügyfelei megmondják, mit kell tennie.

Túl sok időt töltöttem az igazgatótanácsaim átfogó stratégiai tervezésével, de rájöttem, hogy ha beváltja az ügyfeleknek tett ígéreteit, megjutalmazzák. Pontosan megmondják, mire van szükségük, hol és mikor van szükségük rá.

Ha ezt ki tudja használni, akkor sikeres lesz, és a vállalkozása növekedni fog. Könnyebb egy meglévő ügyféllel bővíteni vállalkozását, mint újat vonzani. Végtére is, a meglévő ügyfelek szívesebben kötnek üzletet valakivel, akit ismernek és megbíznak, és azt akarják, hogy te is nyerj velük együtt.

2. Ne gondolja túl a dolgokat – cselekedjen korán.

Van egy közmondás, amely így hangzik: „A verseny a leggyorsabbra megy”. Tapasztalatból elhiszem, hogy még hiányos információk esetén is a legjobb cselekedni, különösen, ha megfelelő ügyfél vagy beszállító partnere van. Mivel mindketten ugyanazt az élményt élitek át együtt, jobb, ha megteszed a dolgokat, még ha hibákkal is, mint ha késlekedsz.

Ezzel szemben, ha továbbra is időt szán a kockázat kiküszöbölésére, ezzel csökkenti a lehetőségeket is. Tehát cselekedj, nem minden döntésed lesz helyes, de a legtöbb igen.

3. Kommunikálj, kommunikálj, kommunikálj.

A cégben mindenkinek ismernie kell a jövőképet. Kicsit sablonosnak tűnik, de amikor mindenki egy lapon van, csodálatos dolgok történnek.

4. Legyen teljesen világos a szerepek és felelősségek tekintetében.

Sokszor láttam, hogy az emberek nem biztosak a szerepükben, hol illenek, és mit várnak el tőlük. Részt vettem olyan személyzeti áttekintéseken és karrier-megbeszéléseken, ahol az egyén egyszerűen nem boldogul, vagy nem járul hozzá úgy, ahogy kellene, de a vállalat nem volt világos, hogy mit várnak el tőlük.

Tedd világossá!

5. Az új Ügyfelekkel kezdettől fogva kezelje az elvárásokat.

Könnyű figyelmen kívül hagyni vagy elhallgatni a részleteket, de szánjon időt és erőfeszítést a „szint beállítására”, hogy mindkét fél ismerje és megértse az üzletet. Nem lehet kérdés, hogy mi fog történni, hogyan, mikor, hol és kivel.

A problémák mindig a nem megfelelő elvárásokból származnak.

6. Legyen bátor meggyőződésedhez.

Még akkor is, ha ez népszerűtlen vagy ellentétes a konszenzussal, ha hiszel valamiben, kövesd azt. Mindig van mód a dolgok elvégzésére. És ez alatt tisztességgel és etikusan értem.

Soha ne vegye a „nem”-et végső válasznak.

Milyen kihívások fontosak számodra a világ előtt?

Ha egy közhelyet használhatok, a világ egyre kisebb lesz. Ez is igényesebb – ami számomra azt mondja, hogy „lehetőség”. A kínálatváltozás-menedzsment és a logisztika szerepe mindenki számára fontosabbá válik.

Az „Amazon-effektus”, a közösségi média interakció, a globalizáció és a folyamatosan magasabb elvárások minden eddiginél jobban befolyásolják iparágunkat.

Izgalmas időszaknak tartom ezt számunkra és azok számára, akik a kínálat változáskezelési karrierjét tervezik.

Mi a szerepe a Supply Chain and Change Leadershipnek e kihívások kezelésében?

Nagyon érdekes események érintik iparágunkat, ahol változást hozhatunk. Egy nagy dolog a hagyományos ellátási láncokról a digitális ellátási láncokra való átalakulás.

Ennek az átalakításnak lényeges eleme a blokklánc átvétele. A blokklánc definíciója az igazság egyetlen változata, amelyet egy vitathatatlan, elosztott és biztonságos időbélyeggel ellátott főkönyv tesz lehetővé, amelynek másolatait több fél birtokolja.

A blokklánc működésének, használatának és megvalósításának megértése nagy lehetőség lesz iparágunk számára.

Mit dolgozol ezekben a napokban?

Nemrég egy izgalmas szoftvercég igazgatótanácsi tanácsadója lettem, amely ellátási lánc irányítást biztosít. Felhőalapú szoftver-mint-szolgáltatás-platformot kínálnak, amely több felet összeköt egy irányítótoronyon keresztül, amely széles láthatósággal rendelkezik.

Azért is szeretem, mert szétszórt és eltérő rendszerekkel működik, megfizethető és gyorsan felhozható, jelentős értéket kínál.

Hogyan léphetnek kapcsolatba az emberek a Skip Boothbyval?

Nyugodtan írjon nekem e-mailt, Skip Boothby címre

Külön köszönet a Skip Boothby-nak!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Minden jog fenntartva.

Eredeti megjelenés: 9. január 2018.

• SEO által támogatott tartalom és PR terjesztés. Erősödjön még ma.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Erősítse meg magát. Hozzáférés itt.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Felerősített tudás. Hozzáférés itt.
• PlatoESG. Carbon, CleanTech, Energia, Környezet, Nap, Hulladékgazdálkodás. Hozzáférés itt.
• PlatoHealth. Biotechnológiai és klinikai vizsgálatok intelligencia. Hozzáférés itt.
• Forrás: https://supplychaingamechanger.com/leadership-in-action-an-interview-with-skip-boothby/