Comment accélérer l'adoption de l'innovation au Pentagone

Republié par Platon

Suiveurs: 0

Les États-Unis sont dans une «décennie décisive» car il cherche à dissuader un Chine agressive. Pourtant, un défi interne s'oppose à la réalisation de cet objectif : les États-Unis ont un problème d'adoption de l'innovation.

Alors que le secteur privé développe de nouvelles technologies à un rythme rapide, le processus du Pentagone pour faire de même est obsolète et lourd. Cela empêche nos militaires de disposer de la meilleure technologie face à un concurrent comme la Chine. Cela doit changer.

Appels pour réforme d'acquisition n'ont rien de nouveau. En fait, il a été à l'ordre du jour des responsables gouvernementaux pendant des décennies depuis la Loi Goldwater-Nichols de 1986. En effet, des mesures prometteuses ont été prises pour accélérer l'innovation, notamment la création d'organismes comme le Unité d'innovation de défense et par Bureau du capital stratégique. Cependant, des obstacles systémiques à l'innovation persistent au sein du système d'acquisition de l'armée qui empêchent l'adoption des technologies émergentes nécessaires pour dissuader et gagner dans les conflits futurs.

Pour notre part et pour relever ce défi pressant, nous, au Conseil de l'Atlantique, avons lancé l'année dernière une Commission historique sur l'adoption de l'innovation de défense pour relever ce défi. Après des mois de délibération et d'entretiens avec plus de 65 parties prenantes, nous a publié notre « rapport intermédiaire » ce mois-ci, qui fournit 10 mesures concrètes pouvant être prises par le Congrès et le ministère de la Défense aujourd'hui pour relever ces défis.

La commission rappelle que les États-Unis n'ont pas de problème d'innovation, mais un problème d'adoption de l'innovation. Le Pentagone est étroitement lié par de longs cycles budgétaires et des obstacles bureaucratiques. La commission a constaté que, outre les obstacles réglementaires, un manque de cohérence autour des exigences était écraser les startups cherchant à travailler avec les militaires, même ceux qui bénéficient de subventions de recherche et développement importantes.

Même dans ce cas, si une entreprise a la chance d'être sélectionnée pour répondre à un besoin, elle est confrontée à un processus d'approvisionnement militaire long et déroutant.

Enfin, le budget de l'armée, contrôlé par le Congrès, manque de souplesse pour s'adapter rapidement aux évolutions de l'environnement de la menace. Cela se traduit par la livraison des capacités d'hier, demain.

Heureusement, les 10 recommandations identifiées par la commission peuvent être mises en œuvre rapidement avec peu de croissance bureaucratique. Par exemple, l'armée peut mieux aligner son budget et la planification de ses programmes en permettant à cinq administrateurs de programme de passer d'une gestion de programme strictement individuelle à une gestion de portefeuille de capacités plus large. Dans le cadre de ce nouveau modèle, les PEO seraient chargés de fournir une catégorie de capacité spécifique telle que la logistique intégrée - et pas seulement un programme pour un seul type d'équipement ou de logiciel.

Le Congrès devrait à son tour rétablir les autorités de reprogrammation aux normes historiques afin que les responsables des acquisitions puissent exercer une plus grande flexibilité dans les dépenses au cours de l'exercice, au lieu de les obliger à attendre le prochain cycle budgétaire.

Notre commission recommande également que l'armée fournisse au Congrès des rapports plus simplifiés et rationalisés sur les dépenses, y compris sur les activités de reprogrammation. Cela permettra au Congrès de continuer à exercer une surveillance efficace tout en offrant aux professionnels de l'acquisition la flexibilité d'adopter une technologie critique à la vitesse de la pertinence. La mise en œuvre de cette recommandation améliorera également la vitesse de communication entre le Pentagone et le Congrès, renforçant un élément crucial de toute réforme : la confiance.

Une autre recommandation - déjà en cours - est d'améliorer le signal de demande des militaires indiquant leur intention d'acheter au secteur privé. Le « rapport intérimaire » de la commission recommande qu'avec un promotion de l'unité d'innovation de la défense de rendre compte au secrétaire adjoint à la défense, l'organisation doit également recevoir des ressources accrues à la fois en financement et en logements de personnel militaire pour coordonner et rationaliser le signal de la demande, à l'échelle du Pentagone.

De plus, l'élévation du Bureau du capital stratégique aux côtés de la DIU permettrait le type de coordination croisée pour à la fois identifier et approvisionner les technologies émergentes prometteuses.

L'innovation est une caractéristique déterminante et un avantage concurrentiel des États-Unis - tant du secteur privé tant vanté que de la riche histoire de l'armée américaine. Pourtant, de plus en plus, nos hommes et nos femmes en uniforme partent en guerre avec une technologie qui est en retard non seulement sur la Russie et la Chine, mais aussi sur leurs homologues civils. Pour s'assurer que nous nous détournons de ce précipice, le pays a besoin de solutions qui s'attaquent aux obstacles à l'adoption de la technologie, aux réformes d'acquisition de la défense et à l'efficacité dans la manière dont le Congrès budgétise l'argent du Pentagone. C'est exactement ainsi que le « rapport intérimaire » de la Commission sur l'adoption de l'innovation de défense a organisé ses recommandations.

Nous sommes dans la «décennie décisive», comme l'a annoncé la stratégie de sécurité nationale du président. La mise en œuvre de ces réformes nous assurera de l'emporter dans une ère de concurrence stratégique.

Clementine G. Starling est directrice du programme Forward Defence au sein du Scowcroft Center for Strategy and Security du groupe de réflexion Atlantic Council. Stephen Rodriguez est le directeur de la Commission sur l'adoption de l'innovation de défense du Conseil de l'Atlantique.