Digitaalinen pankkistrategia: Myynnin pakkomielle voisi maksaa 23 miljardia dollaria

Digitaalinen pankkistrategia: Myynnin pakkomielle voisi maksaa 23 miljardia dollaria

Aikaleima: 28. marraskuuta 2023 4
Lähdesolmu: 2982609

Huge budgets are spent on promoting products that users do not need, and that are not easy and pleasant to use. Product designers and user experience specialists often work under marketing departments in banks and become hostages to the race for profit.
Unfortunately, a profit-driven mindset and culture ruin the banks’ digital transformation and banking customer experience. Because in the world of technology products, profits and success await those who do exactly the opposite. 

Miksi myynnin pakkomielle voi pilata pankkiasiakaskokemuksen?

Aloitetaan tarkastelemalla kahta vastakkaista yritystyyppiä:

1. "Tuotto"-ajattelutapa

The first is aimed at increasing profits in any way possible. To do this, the company evaluates every action in order to maximize profitability and reduce costs. From one side, it knocks out discounts from vendors and reduces staff costs. From the other
side, the company does everything to increase sales by imposing products on every living soul the sales agents can reach. Salespeople have targets set so high that they’re ready to use any kind of argument just to secure a sale.

The whole strategy of this company is strictly scheduled, their main goal being a maximum income for shareholders. Therefore, any actions are evaluated in terms of potential returns and risks. And, in the case of losses, the guilty are severely punished.
That’s why employees are afraid to take responsibility and prefer to dump it on expensive consultants. At the end of the day, people fear for their positions, and departments fear for their budget limits.

Such a company views the world as something dangerous… competitive. Executives perceive business like a war. Cunning and strength are qualities needed to win a piece of cake from the world. But, after they do, they need more effort to protect it. Every
man for himself, and all actions are classified. As a result, communication and decision-making is slowed down so the development is stretched out for years. And, unfortunately, often customers become a bargaining chip in this war.

2. "Kokemus"-ajattelutapa

On kuitenkin olemassa myös päinvastaista yritystyyppiä – sellaista, joka näkee maailmaa mahdollisuuksien tilana, joka on täynnä mahdollisia ystäviä, niitä, joille tämä yritys haluaa tarjota apua ja hyötyä.

Instead of focusing on themselves, they desire to deliver value to the world, thus improving it for the better. It does not mean such a company does not care about profit. Profit, to them, is an important resource that allows an increase in the amount of
value created. But, profit is not the meaning of existence; it is merely a consequence directly proportional to the level of benefit created.

Tällainen yritys on toiminnassaan erittäin valikoiva; se ei tartu mihinkään työhönsä rahan vuoksi. Sen sijaan se keskittyy pitkän aikavälin strategiaan ja usein kieltäytyy epäeettisistä tarjouksista huolimatta niiden kannattavuudesta.

This company does not perceive employees as costs but rather as providers of exceptional customer service. The management not only welcomes and encourages their employees’ initiative but also considers this the only path to development. That’s why no one
is afraid to take responsibility and show initiative. Mistakes sometimes occur but are carefully studied to increase the adaptability of the company. Everything is done to raise and manifest the potential of its employees.

Ei ole olemassa monitasoista hierarkiaa tai sisäistä valtataistelua, sillä työntekijät yhdistyvät yrityksen mission ympärille, johon he uskovat vahvasti. Ja suoramyyntiosaston sijaan on laatuosasto parantamaan pankkiasiakaskokemusta.

Actions are discussed openly, and decisions are made quickly. Here, everything is questioned in search of more effective solutions. Instead of protection, what is fostered is openness, flexibility and the search for growth points aimed at increasing value
asiakkaalle.

Minkä yrityksen asiakkaat ja työntekijät valitsevat?

What do you think? Which of these companies is more likely to succeed in the modern world? Which is more adaptive and effective from a digital age perspective? Which is able to win the hearts of consumers and gain the most powerful support on social networks?
Which will survive the dramatic changes caused by the rapid development of technology? Whose employees will walk through fire for the sake of their company?

These companies are diametrically opposed in their strategy, in their modus operandi, in their priorities. The massive emergence of companies of the first type was caused by the market conditions of the industrial age. It was an authentic form of business
that met the requirements of that time, and we believe such an approach was caused by a “Profit-Driven Mindset.”

Tektoninen siirtyminen digitaaliseen tekniikkaan on häirinnyt perusteellisesti markkinoita, käyttäjien käyttäytymistä ja vastaavasti liiketoiminnan vaatimuksia. Digitaalisen aikakauden menestyneissä yrityksissä näemme radikaalisti vastakkaisia ​​arvoja ja kulttuuria, joka perustuu "Purpose-Driven Mindsetille".

But, is it possible for companies of the first type to move to the next level simply by copying the modus operandi of new-century companies by implementing Agile, CX, UX, Design Thinking, etc.? Meeting the products of such companies, we often see cosmetic
improvements that do not create a qualitative improvement in customer service. They are still hunting for profit more than customer satisfaction. Successful digital transformation requires a cultural shift in the organization’s mindset and user-centered design
lähestyä.

Näemme, että ainoa tapa muuttaa tällainen yritys ja siirtää se digitaaliseen aikakauteen on muuttaa ajattelutapaa ja arvoja. Tämä edellyttää, että koko yritys ottaa käyttöön uudenlaisen tavan nähdä maailma ja yrityksen paikka siinä.

"Tuotto" tai "markkinointi" ajattelutavana ei ole enää sopiva

It is really important to clearly understand what we mean by “marketing” as a mindset. Here we are talking about differences in two mindsets that are not directly associated with the terms “marketing” or “customer experience.” We do not want to confuse people
by using the word “marketing” in this case. Actually, you can label this previous century mindset as “profit-driven,” “sales-driven,” “package-centered”, “industrial age” mindset or something else because it is not about naming, it’s about the meaning behind
the idea of differences.

The thing is that we believe the modern century is no longer about selling. The term “marketing” evolved from its original meaning, which literally referred to going to market with goods for sale. This meant a direct way of thinking and perceiving things
that was established in the previous age as a result of the industrial revolution. In general, it helped to stimulate the consumption of a billion similar FMCGs (fast moving consumer goods).

At the beginning, when the competition was not strong, it was enough to simply inform consumers about new products through media. Rising competition resulted in such techniques as positioning, brand essence and unique selling proposals needed to explore
the differences and benefits of a particular offer. But, in real life, there is not that much difference between two washing powders, right? Some people say: “they simply colored some granules in blue and claimed it works better”.

The majority of marketing research didn’t try to find a need for the new product, but, instead, searched for the trigger to raise sales of the existing one. Why? Because it is straightforward business thinking oriented toward profit, which worked really
well during the previous age.

The problem is that it no longer works in the digital age. There are tectonic shifts in the business paradigm because of changes in consumption values. Consumers change their behaviors and decision-making processes due to the digital environment, and business
should adapt to it by changing its values as well. We already see a big difference in the capitalization of traditional and digital companies.Cost of poor customer experience could be over $100 billion

 

Kaikki yllä oleva ei tietenkään tarkoita, että voitot eivät ole välttämättömiä "uuden aikakauden" yrityksille. Ne eroavat "vanhoista" tuottamalla voittoa tyytyväisistä asiakkaista, jotka ovat uskollisia yritykselle ja suosittelevat tuotetta ystävilleen.

Tällainen strategia rakentaa luottamusta ja pitkäaikaista menestystä huonolaatuisten hyödyttömien tuotteiden aggressiivisella markkinoinnilla ansaitun nopean rahan sijaan.

Jotta tuote menestyisi pitkällä aikavälillä, sen on oltava:

  1. poikkeuksellisen hyödyllinen;
  2. arvokas asiakkaalle;
  3. miellyttävä käyttää ja houkutteleva.

It is a question of priorities affected by the executive mindset. For many incumbent financial companies, banking customer experience design tools are just a part of their marketing. For them, it is important to push sales, explore triggers, and design an
attractive package to make a profit. For the digital age companies, it’s the other way around, marketing becomes just a tool in their customer experience strategy – a way to ensure maximal value to the customer and get profit as a reward.

Voittolähtöinen ajattelutapa voi johtaa huonoon asiakaskokemukseen pankkitoiminnassa ja maksaa pankeille miljardeja. Tutustu näihin useisiin toimialoihin liittyviin esimerkkeihin Yahoo Financesta ja GetCRM:stä:

Bank of America myi tietoisesti myrkyllisiä asuntolainoja

  • Helmikuu 2008.
  • Bank of America purki vuosia myrkyllisiä asuntolainoja Fannie Maelle ja Freddie Macille antamalla vääriä tietoja siitä, että lainat olivat laadukkaita sijoituksia, joilla oli merkittävä rooli vuoden 2008 subprime-asuntoluottokriisissä. 
  • Vuoden 2008 pankkikriisi herätti huolta riskien arvioinnista ja lainanantokäytännöistä globaalilla rahoitusalalla.
  • Pudotuksen jälkeen polku BoA-osakkeen hinnan palauttamiseen vuotta 2008 edeltävälle tasolle kesti yli 10 vuotta.
  • Vuonna 2014 Yhdysvaltain viranomaiset määräsivät BoA:lle 16.65 miljardin dollarin sakon ratkaistakseen syytökset, joiden mukaan se myi tietoisesti myrkyllisiä asuntolainoja sijoittajille. Summa edustaa Yhdysvaltain historian suurinta ratkaisua hallituksen ja yksityisen yrityksen välillä.
  • BoA:n osakekurssi vaikutti 12 kuukauden ajan ja laski -90 %.
  • -135 miljardin dollarin arvotappio.

Wells Fargo luo väärennettyjä tilejä asiakkaille

  • Syyskuu 2016.
  • Aggressiivisen, paineen täyttämän myyntikulttuurin vuoksi Wells Fargon työntekijät loivat arviolta 3.5 miljoonaa petollista tiliä asiakkaille heidän tietämättään.
  • Vaikka osakekurssit eivät vaikuttaneet pitkään aikaan, Wells Fargo joutui maksamaan 185 miljoonaa dollaria sakkoja ja 142 miljoonaa dollaria ryhmäkannesta. Tämä tapahtuma sai myös toimitusjohtaja John Stumpfin jäämään eläkkeelle.
  • Osakekurssi vaikutti 2 kuukauden ajan ja laski -9 %.
  • -23.3 miljardin dollarin arvotappio.

Samsung myy räjähtäviä puhelimia

  • Syyskuu 2016.
  • Samsung Galaxy Note 7:ssä oli viallinen akku, jonka vuoksi jotkut puhelimet syttyivät tuleen. Tämä pakotti Samsungin poistamaan laitteen ja lopulta lopettamaan tuotannon pysyvästi.
  • Vaikka Samsungin osakekurssit ovat jälleen nousussa, takaisinkutsuminen maksoi heille 5 miljardia dollaria tappioita ja menetettyjä myyntiä. Vuoden 2017 Harrisin 100 näkyvimmän yrityksen kyselyn mukaan heidän maineensa putosi sijalta 7 sijalle 49.
  • Osakekurssi vaikutti 2 kuukauden ajan ja laski -19 %.
  • -96.7 miljardin dollarin arvotappio.

Valeant Pharmaceuticals harjoittaa hämäriä liiketoimintakäytäntöjä 

  • Syyskuu 2015.
  • Valeant Pharmaceuticals saa liittovaltion haasteen lääkkeiden hinnoittelustrategiastaan, ja Wall Street Journalin tutkimuksessa havaitaan hämäriä liikesuhteita Philidor-nimisen yrityksen kanssa. Citron Researchin raportti syyttää yritystä kirjanpitopetoksesta.
  • Valeant ei ole toipunut useista skandaaleista, haasteista ja petoksia koskevista kuulemisista, sillä niiden osakekurssit ovat jatkaneet laskuaan. He ovat jopa harkinneet yrityksen nimen vaihtamista maineensa palauttamiseksi.
  • Osakekurssi vaikutti yli 2 kuukauden ajan ja laski -69 %.
  • -55.9 miljardin dollarin arvotappio.

Volkswagen huijaa päästömittauksissa

  • Syyskuu 2015.
  • EPA lähettää Volkswagenille rikkomusilmoituksen dieselkäyttöisten ajoneuvojen takilasta laitteilla, jotka auttoivat autoja huijaamaan säädöstenmukaisia ​​päästötestejä.
  • Volkswagen on kamppaillut saadakseen takaisin amerikkalaisten autonostajien luottamuksen skandaalin tahrattua heidän mainettaan suuresti.
  • Osakekurssi vaikutti 1 kuukauden ajan ja laski -43 %.
  • -33.4 miljardin dollarin arvotappio.

Toshiba syyllistyy kirjanpitopetokseen

  • Huhtikuu 2015.
  • Toshiba syyllistyi kirjanpitopetokseen yliarvioimalla yrityksen voitot ~2 miljardilla dollarilla.
  • Toshiba alkoi toipua lähes vuosi skandaalin jälkeen ja osakekurssit nousivat, kunnes he ilmoittivat, että heidän ydinvoimalan ostonsa menettivät heille miljardeja.
  • Osakekurssi vaikutti 10 kuukauden ajan ja laski -42 %.
  • -7.8 miljardin dollarin arvotappio.

Mylan nostaa aggressiivisesti hengenpelastavan Epipenin hintoja 

  • Elokuu 2016.
  • Uutiset paljastavat sen tosiasian, että mylan oli lisännyt heidän hengenpelastajan Epipeninsä kustannuksia 400 %, mikä johti useisiin tutkimuksiin ja haasteisiin. Mylanin toimitusjohtaja Heather Breschin vastaus "kukaan ei ole turhautuneempi kuin minä" raivostuttaa yleisöä entisestään.
  • Mylan koki yhden lyhyen nousun helmikuussa, jolloin sen osakekurssi lähes saavutti kiistaa edeltäneen tason, mutta sen jälkeen sen osakekurssi on jatkanut laskuaan. He ovat myös menettäneet liiketoimintaansa ja hallitsevat nyt noin 71 prosenttia markkinoista, kun osuus oli 95 prosenttia.
  • Osakekurssi vaikutti yli 4 kuukauden ajan ja laski -18 %.
  • -4.3 miljardin dollarin arvotappio.

Carnival käynnistää "kakkaristeilyn"

  • Helmikuu 2013.
  • Moottoripalo aiheutti tehon ja työntövoiman menetyksen, mikä johti myös raa'an jäteveden perääntymiseen matkustajakannille.
  • Carnival on pääosin pysynyt poissa uutisista ja nauttii edelleen suuresta (21 %) maailmanlaajuisesta markkinaosuudesta.
  • Osakekurssi vaikutti 4 kuukauden ajan ja laski -10 %.
  • -3.1 miljardin dollarin arvotappio.

Lululemonin toimitusjohtaja häpeää asiakaskuntaansa

  • Marraskuu 2013.
  • Lululemonin toimitusjohtaja Chip Wilson syyttää "tiettyjä naisten vartaloja" Lululemon-housujen läpinäkyvyydestä, jotka olivat käytännössä läpinäkyviä.
  • Ainoastaan ​​Wilsonin irtisanominen toimitusjohtajana ja eräät vahvat myyntineljännekset ovat auttaneet yhtiötä.
  • Osakekurssi vaikutti viikon ajan ja laski -1 %.
  • -1.4 miljardin dollarin arvotappio.

United Airlines veti matkustajan ulos koneesta

  • Huhtikuu 2017.
  • Kun United oli varannut lennon yli, he poistivat väkisin matkustajan, joka kieltäytyi luopumasta istuimestaan ​​lyömällä ja raahaamalla häntä koneen käytävää pitkin. Koko tapahtuma tallentui videolle.
  • Matkoilla asiakkaat etsivät usein parhaita tarjouksia, eivät parasta asiakaspalvelua.
  • Osakekurssi on laskenut -2.5 % 11 päivän aikana.
  • -700 miljoonan dollarin arvotappio.

Chipotle myrkyttää asiakkaitaan ja rikkoo tietoja

  • lokakuuta 2015 ja toukokuuta 2017.
  • E. Coli- ja norovirusepidemiat jäljitettiin Chipotleen, mikä aiheutti niiden sulkemisen useissa paikoissa. Äskettäin on tapahtunut suuri tietomurto, joka on vaarantanut asiakastietoja. 
  • Vaikka chipotlen varastossa on ollut pari lyhyttä nousua, se ei ole koskaan todella palautunut siihen, missä se oli ennen puhkeamista. Viimeisin tietomurto on pudonnut osakekannan entisestään.
  • Osakekurssi on laskenut -40 % yli 2 vuoden aikana. 
  • -8.3 miljoonan dollarin arvotappio.

Check out my blogi talous- ja pankkialan UX-suunnittelusta >>

Aikaleima:

Lisää aiheesta Fintextra