Nutikas skaleerimine: kuidas kasvada ilma bürokraatiale järele andmata

Nutikas skaleerimine: kuidas kasvada ilma bürokraatiale järele andmata

Ajatempel: 25. oktoober 2023 5:32
Allikasõlm: 2957731

Ettevõtete laienedes on peaaegu vältimatu, et nende kõrval kasvab bürokraatia. Mõiste "bürokraatia” kannab tavaliselt negatiivset varjundit, mida sageli seostatakse demotiveeritud personali, keeruliste ja liigsete protseduuridega, aeglase otsustusvõimega, silo-mõtlemisega, juhtkonna ja töötajate vahelise sideme katkemisega ning digitaliseerimise ja innovatsiooni puudumisega. Võib eeldada, et bürokraatia vältimine või vähemalt vähendamine on iga organisatsiooni põhieesmärk. Selle saavutamist on aga lihtsam öelda kui teha ja sageli pole seda isegi soovitav, sest bürokraatia aitab säilitada korda ja järjepidevust, vähendada operatsiooniriski ja suurendada prognoositavust.

Kui idufirma asub teekonnale ettevõtte hiiglaseks saamise suunas, on organisatsiooni struktuuri ja protsesside ümberkujundamine vältimatu. Kuigi see areng on vajalik majanduskasvu ja stabiilsuse tagamiseks, kipub see sisse viima bürokraatiat – seda peetakse sageli vajalikuks kurjaks.

Väikese meeskonnaga (oletame, et kuni 20 inimest) alustavas ettevõttes on piiratud töötajate arvu tõttu koostöö sujuv, võimaldades peaaegu kogu infot lihtsalt mitteametlikult jagada. Järelikult ei ole otsest vajadust selgete rollimääratluste järele, sest igaühel on igakülgne arusaam ülesannetest ja eesmärkidest. Rollid on orgaaniliselt määratletud ja kohandatud iga päev, peegeldades pragmaatilist lähenemist töö tegemisele.

Ettevõtte kasvades muutub aga vajalikuks:

  • Määratlege rollid ja spetsialiseerumisalad: See viib osakondade loomiseni koos nende vastavate osakonnajuhatajatega (juhatajatega).

  • Dokumendiprotseduurid: Eriti osakonnaüleste ülesannete puhul on dokumenteeritud protseduurid hädavajalikud.

Tavaliselt väljenduvad need esialgsed kasvuvalud ettevõttes 20 töötajalt 100 töötajale. 20–50 töötajal tuvastatakse esimesed valupunktid, kuid neid saab praktilise juhtimise tõttu siiski kiiresti lahendada. Selline lähenemine võib aga tahtmatult kaasa tuua selle, et tippjuhtkond muutub otsustusprotsessis üksikuteks ebaõnnestumispunktideks ja kitsaskohtadeks. Kõrgem juhtkond osaleb üha enam ettevõtte väiksemate otsuste tegemisel, tegutsedes pigem tuletõrjujate kui strateegiliste juhtidena.

Kui ettevõte kasvab 50 töötajalt 100-le, toimub kriitiline pöördepunkt. Mitteametlikke protseduure on raskem pidada, hakkab tekkima sisepoliitika vastloodud osakondade vahel ja delegeerimine muutub hädavajalikuks. Sellest tulenevalt võetakse strateegilise kontrolli säilitamiseks kasutusele formaalsed protseduurid ja kontrollid, mis tähistavad bürokraatia esimesi samme.

Kuna ettevõttel on üle 100 töötaja, struktuurid muutuvad järjest keerukamaks ja formaalsemaks. See mõjutab paratamatult ettevõtte dünaamilist olemust:

  • Rohkem osakondi ja keerukaid organisatsioonilisi diagramme viivad jäigad struktuurid ja suurem eraldatus kõrgema juhtkonna ja igapäevaste töötajate vahel.

  • Töötajate arvu kasv teeb haldades kõike mitteametlike kanalite kaudu peaaegu võimatu.

  • Formaliseeritud protseduurid (reeglid ja protsessid) muutuvad operatsioonide keerukuse kasvades vajalikuks.

See tähendab, et bürokraatia lööb automaatselt sisse:

  • Seoses töötajate arvu suurenemisega on a sideliinide arvu hüppeline kasv (st 4-liikmelisel meeskonnal on 6 sideliini, 12-liikmelisel meeskonnal 66, 50-liikmelisel meeskonnal aga 1225 sideliini).

  • Kuna keegi ei saa enam vastutada lõppprotsesside eest ja teiste inimeste/osakondade töö muutub üha ebamäärasemaks, tekitab see omandiõiguse puudumine.

  • Juhid on järjest enam sunnitud tootma kiireid tulemusi(selgitage kiired võidud) töö optimeerimisel. See tähendab, et juhid reageerivad tavaliselt igale igapäevasele intsidendile, lisades intsidendi edaspidiseks vältimiseks abinõuna kontrollikihi, selle asemel, et võtta strateegilisi pikaajalisi meetmeid intsidendi algpõhjuse kõrvaldamiseks. Need väikesed, hästi kavandatud lisakontrollid loovad pikemas perspektiivis bürokraatliku õudusunenäo.

  • Sageli saavad suuremad ettevõtted riskikartlik (mis on loogiline, kuna kaalul on rohkem varasid, nt kaubamärgi väärtuse näol), mille tulemuseks on arvukalt kontrollimisi ja kinnitusi enne mis tahes toimingu tegemist.

Bürokraatia vähendamiseks organisatsiooni kasvu ajal võtke arvesse järgmisi näpunäiteid.

  • Tõhusalt rentige ja koolitage: Investeerige kvalifitseeritud ja motiveeritud töötajatesse, pakkudes nende võimekuse tõstmiseks koolitus- ja arendusvõimalusi. Hästi koolitatud ja motiveeritud töötajad nõuavad vähem järelevalvet, mis võimaldab vähendada bürokraatiat.

  • Võimaldage otsuste tegemist: julgustage töötajaid tegema oma rolli raames otsuseid ja usaldama nende otsustusvõimet. Laske neil võtta vastutus ja õppida oma vigadest, edendades algatus- ja vastutuskultuuri.

  • Detsentraliseerige otsuste tegemine: määratlege selgelt otsustusõigused ja tagage, et otsused tehakse sobival tasemel, vältides tarbetuid heakskiidukihte.

  • Protsesside tõhustamine: vaadake regulaarselt üle ja täiustage protsesse, et kõrvaldada üleliigsed sammud, keskendudes tõhususele loovust ja paindlikkust kahjustamata.

  • Määratlege ettevõtte selged eesmärgid: Seadke selged ettevõtte eesmärgid ning põhieesmärgid ja -tulemused (OKR-id), ideaaljuhul 1 Põhjatähe eesmärk. Nendest tuletage osakondade eesmärgid, et tagada vastavus ettevõtte üldiste eesmärkidega. See takistab üksikute osakonna eesmärkidel ettevõtte laiemat missiooni varjutamast.
    Lühike anekdoot selle riski demonstreerimiseks. Mõned aastad tagasi töötasin pangas, kus IT-osakonna põhieesmärgiks oli süsteemide maksimaalne kättesaadavus (lisaks oli see eesmärk kõikide ärihuvilistega kooskõlastatud ja kooskõlastatud). Tulemuseks oli see, et IT-süsteemide muudatused lükati tagasi ja kontrolliti, kuna ilmselgelt mõjutasid need negatiivselt IT-osakonna üldist eesmärki. Tulemuseks oli aga see, et äriosakond ei suutnud enam oma eesmärke saavutada, kuna nad ei suutnud enam uuendusi teha ja olemasolevat töökorraldust muuta. See näitab, et kuigi igal osakonnal olid väga üllad ja head eesmärgid, ei surunud nad üksteist peale, pigem vastupidi.

  • Edendada avatud suhtlemist: looge töötajatele avatud suhtluskanalid oma murede, ideede ja tagasiside väljendamiseks. Juhtkond peaks aktiivselt kuulama ja suhtlema töötajatega kõigil tasanditel.

Bürokraatia on kasvu vältimatu tulemus, kuid teadliku pingutuse ja õigete strateegiatega suudavad ettevõtted leida tasakaalu struktuuri ja efektiivsuse vahel.

Ajatempel:

Veel alates Fintextra