The Supply Chain Detective™ And The Case Of The Broken Global Processes!

Neuauflage von Plato

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Ich war gerade am Tatort angekommen. Oberflächlich betrachtet waren die operativen Führungskräfte, die ich aus Amerika, Europa und Asien traf, sehr kluge Leute. Aber ich habe bald gelernt, dass jede Region ihre eigenen unterschiedlichen Vorgehensweisen vor Ort hat. Aus einer breiteren Perspektive betrachtet gab es jedoch nur unterbrochene globale Prozesse.

Zu sagen, es gäbe gestörte globale Prozesse, ist ein wenig irreführend. Tatsache war, dass es keine wirklich „globalen“ Prozesse gab. Selbst innerhalb einer Region hatte jeder Standort seine eigene Vorgehensweise, sodass es nicht einmal tatsächliche regionale Prozesse gab.

Offensichtlich muss es einen besseren Weg geben, die Dinge zu erledigen. Dies war ein weiterer Fall für Der Lieferkettendetektiv™!

Einstellen der Szene

Das Unternehmen verfügte über zwei Dutzend Niederlassungen auf der ganzen Welt. Jede Einrichtung führte ungefähr die gleichen Aufgaben aus.

Sie empfingen Waren in ihren Lagern/Verteilzentren. Sie lagerten diese Waren. Sie führten einige leichte Fertigungsaktivitäten durch, um diese Materialien in Produkte umzuwandeln, die über verschiedene Kanäle im Einzelhandel verkauft werden konnten. Und dann versendeten sie diese Waren gemäß den eingegangenen Kundenbestellungen in diese Einrichtungen.

Einige der Einrichtungen führten Geschäfte für dieselben Kunden. Einige der Einrichtungen hatten Kunden, die nur für diesen Standort einzigartig waren. Einige der gemeinsamen Kunden führten ihre Geschäfte mit uns in allen Einrichtungen auf die gleiche Weise, während andere gemeinsame Kunden ihre Geschäfte mit jeder unserer Einrichtungen, in denen sie geschäftlich tätig waren, unterschiedlich abwickelten.

Einige der Materialien wurden von den Kunden beschafft und verwaltet. Dennoch wurde die Beschaffung und Lieferantenverwaltung anderer Materialien an unsere Standorte delegiert.

Jeder Einrichtungsleiter berichtete an einen Regional Vice President of Operations, jeweils einen für Asien, Europa und Nordamerika.

Oberflächlich betrachtet klang es wie ein typischer Produktions-, Logistik- oder Vertriebsbetrieb.

Die operative Gesamtleistung der Organisation war jedoch sehr uneinheitlich. Lieferleistung, Qualität, Betriebskosten, Rentabilität, Lagerumschlag, Cashflow und Kapitalrendite waren von Einrichtung zu Einrichtung, innerhalb der Regionen und zwischen den Regionen sehr unterschiedlich.

Die Kundenzufriedenheit war ein Glücksfall und die Arbeitsmoral der Mitarbeiter schwankte und schwankte, unabhängig von Kultur oder geografischer Lage. Und ein flüchtiger Blick auf Benchmark-Vergleiche mit Wettbewerbern zeigte, dass das Unternehmen in praktisch jeder Kennzahl hinterherhinkt.

Bei einem unternehmensweiten Managementtreffen, das an dem Tag stattfand, an dem ich anfing, hatte ich die Gelegenheit, sehr schnell einen Großteil der Unternehmensführung vor Ort kennenzulernen und mit ihnen zu sprechen. Ich habe ein oder zwei Ohren bekommen.

Es gab zahlreiche Beschwerden über inkonsistente Leistung, unterschiedliche Vorgehensweisen, gemischte Ergebnisse und Kundenprobleme. Niemand war zufrieden mit der Art und Weise, wie die Dinge erledigt wurden. Anscheinend wusste mein Vorgänger überhaupt nicht viel über den operativen Betrieb und war während seiner Amtszeit nicht in der Lage, irgendeine Anleitung oder Führung zu geben, so dass die Organisation führungslos blieb.

Manager aus allen Teilen der Organisation bettelten um meine Hilfe und waren aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen wahrscheinlich skeptisch, ob wirklich etwas unternommen werden würde.

Etwas stimmte sehr nicht.

Es war Zeit, eine Untersuchung einzuleiten!

Die Untersuchung

Die einzige Möglichkeit, herauszufinden, was los war, bestand darin, jede einzelne Einrichtung zu besuchen und mir selbst ein Bild zu machen. Es würde nicht ausreichen, in der Firmenzentrale hinter einem Schreibtisch zu sitzen, sich Diagramme anzusehen und mit Leuten zu telefonieren oder E-Mails zu schreiben. Die einzige Möglichkeit, die Dinge in den Griff zu bekommen, war das Sehen aus erster Hand.

Und ein Besuch jeder Einrichtung musste ausführlich und sehr detailliert sein. Ich musste jeden Teil jeder Operation physisch sehen und überprüfen. Ich musste direkt mit den Mitarbeitern im Lager sprechen. Ich musste nachforschen!

Viel zu viele Führungskräfte besuchen Einrichtungen und machen die „Königsführung“ oder die „Touristen“-Tour. Das Facility Management bereitet sich auf solche Besuche vor, indem es neue Anstriche aufträgt, Ordnung schafft und seine Besucher von Bereichen fernhält, die sie nicht sehen möchte. Diese Besuche sind oberflächlich und oberflächlich. Jeder seriöse Betriebsleiter kann diese Versuche schnell durchschauen und diese Maßnahmen umgehen.

Ich habe jedem regionalen Vizepräsidenten gesagt, er solle einen Besuch in jeder Einrichtung vereinbaren. Ich würde ungefähr zwei Wochen in jeder Region verbringen und jeden einzelnen Betrieb besuchen. Die Schwierigkeiten dieser Art intensiver, actionreicher Reise waren zweitrangig gegenüber meiner Hauptaufgabe. Den Vizepräsidenten wurde auch mitgeteilt, dass wir bei diesen Besuchen auf alle Formalitäten verzichten müssten. Wir haben jeden Aspekt jeder Einrichtung eingehend überprüft.

Ich habe mit der Untersuchung begonnen und unsere Einrichtungen in den Vereinigten Staaten und in Mexiko besucht.

In Florida habe ich ein Team getroffen, das sehr gut funktionierte. Sie hatten einige Kunden, die eigentlich Konkurrenten waren, daher mussten ihre Betriebe physisch getrennt und gesichert sein. Das Team gab mir einen tollen Einblick in seinen Betrieb und zeigte, was funktionierte und was nicht. Sie waren für einige meiner ersten Vorschläge offen. Ich war beeindruckt vom Team.

Die nächste Anlage im Mittleren Westen hinterließ einen ganz anderen Eindruck. Das Managementteam war etwas abweisend und herablassend. Ihre Unaufrichtigkeit war deutlich zu erkennen. Sie versuchten, mir die „königliche“ Führung zu geben, aber ich machte diesen Plan schnell zunichte und kroch jeden Aspekt der Operation durch. Offensichtlich erforderte dieser Vorgang eine Generalüberholung von Grund auf.

Als ich weiter durch Amerika reiste, begegnete ich mehr Unternehmen wie dem in Florida und nur einem anderen, der dem im Mittleren Westen ähnelte. Insgesamt waren die Ergebnisse gemischt, aber ich hatte ein gutes Gespür für den aktuellen Stand der Dinge entwickelt, das ich an einem Schreibtisch bei Corporate nie bekommen hätte.

Als nächstes reiste ich nach Asien und besuchte Orte in sechs verschiedenen Ländern. Es gab nur eine Operation, die eher minderwertig schien. Die asiatischen Teams waren sehr entgegenkommend, hörten gut zu und hinterließen bei mir insgesamt den Eindruck, dass man alles unter Kontrolle hatte, ungeachtet aller Möglichkeiten für zukünftige Verbesserungen.

Schließlich machte ich mich auf den Weg nach Europa. Weitere 5 Länder standen auf dem Reiseplan. Die Operationen waren alle fein abgestimmt, mit Ausnahme nur einer offensichtlich schwachen Operation. Sie setzten einige sehr innovative Initiativen selbst um. Ihre fortschrittliche Mentalität und Vision entsprangen alle dem Geist ihres sehr intelligenten regionalen Vizepräsidenten.

Als ich mich auf den Heimweg machte, musste ich über vieles nachdenken. Ich hatte meine Untersuchung abgeschlossen. Jetzt musste ich auf alle Informationen und Beobachtungen zurückblicken, die ich gesammelt hatte, alles verarbeiten, verinnerlichen und feststellen, welche Maßnahmen wir gegebenenfalls ergreifen mussten.

Den Fall lösen

Die weltweiten Reisen dienten mir nicht nur dazu, mich darüber zu informieren, was wirklich in unserem Betrieb vor sich ging, sondern ermöglichten mir auch, sehr schnell das gesamte Betriebsteam rund um den Globus kennenzulernen und Beziehungen zu ihm aufzubauen, auf allen Ebenen, vom Lager bis zu den Büros Management.

Ich entwickelte ein Gespür für den Grad der Offenheit gegenüber Veränderungen und Innovationen sowie für den Grad des Widerstands und der Ablehnung. Ich wusste jetzt, wer stark war, wer großes Potenzial hatte, wer Hilfe bei der Entwicklung brauchte und wer Schwierigkeiten haben würde, auf der Reise zu bleiben.

Als ich über all die Informationen nachdachte, die ich gesammelt hatte, kam mir ein übergeordneter Gedanke.

Unabhängig davon, wie gut ein Betrieb lief, welche Kunden eine Einrichtung bediente, wo sich eine Einrichtung befand oder wie effektiv das Managementteam war, waren die Kernabläufe, die den Betrieb jeder Einrichtung regelten, genau die gleichen.

Jede Einrichtung musste Waren empfangen, lagern, Kundenbestellungen entgegennehmen, diese Bestellungen bearbeiten, diese Waren kommissionieren und verpacken und sie gemäß den Anweisungen ihrer Kunden versenden. Ganz gleich, um welche Waren es sich handelte oder wer die Kunden waren, jeder dieser Prozesse musste durchgeführt werden.

Jede Einrichtung funktionierte wie eine Insel, sogar innerhalb jeder Region. Es gab keinen formellen oder auch nur informellen Informations- oder Best-Practice-Austausch zwischen den Einrichtungen. Sie standen alleine da und blieben es auch, und es gab nie eine Ermutigung, über die eigenen vier Wände hinauszuschauen.

Mir wurde klar, dass diese Prozesse zwar gleich waren, die Art und Weise, wie jeder dieser Prozesse durchgeführt wurde, jedoch von einer Einrichtung zur nächsten unterschiedlich war, sogar innerhalb derselben Region. Jede Einrichtung hatte diese Prozesse im Laufe der Zeit an ihre spezifischen Bedürfnisse angepasst.

Das Ergebnis war, dass keiner dieser Prozesse im gesamten Unternehmen optimiert wurde. Für so viele Einrichtungen, die wir hatten, gab es so viele verschiedene Möglichkeiten, diese gemeinsamen Prozesse durchzuführen. Selbst für theoretisch gut geführte Betriebe gab es keine Garantie dafür, dass die Art und Weise, wie sie einen Prozess durchführten, die bestmögliche war. Es war lediglich die Art und Weise, wie sie diesen Prozess ablaufen ließen.

Und das war das Grundproblem gestörter globaler Prozesse. Obwohl alle diese Prozesse funktionierten, waren sie nicht optimiert. Tatsächlich wurden diese Prozesse aus der Perspektive der globalen Optimierung gebrochen.

Ich hätte diese Offenbarung nie hinter einem Schreibtisch erlebt. Nur indem ich jeden einzelnen Ort besuchte, sammelte ich genug Erfahrung, um zu dieser Erkenntnis zu gelangen.

Die Zukunft definieren

Mir wurde klar, dass es für jeden einzelnen Prozess eine beste Möglichkeit geben sollte, diesen Prozess durchzuführen. Wenn ich 24 Einrichtungen hätte, die den Empfang übernehmen, müsste es eine optimale Art und Weise geben, den Empfangsprozess durchzuführen. Wenn ich außerdem die eine beste Empfangsmethode identifizieren könnte, könnten wir sie in jedem einzelnen Betrieb einsetzen. Dies würde alle effizienter und effektiver machen. Es ergab sehr viel Sinn.

Ich habe meine Vision für diese Initiative, oder besser gesagt ihre Notwendigkeit, mit meinen regionalen Vizepräsidenten besprochen. Wir mussten eine starten Initiative „Global Process Excellence“..

Für jeden Prozess würde es ein Team geben (insgesamt wurden 12 verschiedene Prozesse identifiziert). Jedes Team würde aus Vertretern jeder Region bestehen, sodass die Teammitglieder an einem globalen Innovationserlebnis teilnehmen könnten.

Jedes Prozessteam hätte den Auftrag, den besten Prozess seiner Klasse zu ermitteln, ein Benchmarking durchzuführen und einen Aktionsplan zu entwickeln, um den besten Prozess seiner Klasse im gesamten globalen Betrieb einzusetzen. Sie handelten unter meiner direkten Autorität und verfügten über weitreichende Befugnisse, die notwendigen Änderungen umzusetzen.

Ich habe eine Governance-Ebene hinzugefügt, um sicherzustellen, dass jedes einzelne Team stets Fortschritte macht. Ich traf mich alle zwei Wochen mit jedem Team. Dies zeigte dem Team, dass dies für mich und die Organisation wichtig war. Es war nicht „nur ein weiteres Programm“. Es wurden echte Ergebnisse erwartet.

Durch diese Governance-Meetings konnte ich auch sicherstellen, dass die Teams auf Kurs blieben. Ich konnte alle Blöcke oder heiligen Kühe entfernen, denen sie begegneten Führung wechseln. Ich könnte ihnen Mentoring und Anleitung geben, wenn sie es brauchten. Und es ermöglichte mir, die kulturellen Normen und Überzeugungen zu vermitteln, die wir brauchten, um unsere Kultur in eine Hochleistungsorganisation zu verwandeln.

Und so begannen unsere Bemühungen, diese kaputten globalen Prozesse zu reparieren.

Die Ergebnisse

Innerhalb von sechs Monaten konnten wir in den meisten Prozessen erhebliche Produktivitätsverbesserungen feststellen und realisieren. Wie bei allem ging der Fortschritt in manchen Bereichen schneller und langsamer als in anderen voran. Aber alle kamen in einem gewissen Tempo voran.

Ein besonderes Team, das einige branchenführende, erstklassige Ergebnisse erzielt hat, war unser Pick-and-Pack-Auftragsabwicklungsteam. Sie erstellten und implementierten einen E-Commerce-Auftragsabwicklungsprozess, der es ihnen ermöglichte, eine Kundenbestellung auszuwählen und zu verpacken 4 Мinuten des Eingangs dieser Bestellung. Das war damals besser als jedes andere Unternehmen auf der Welt, EINSCHLIESSLICH Amazon.

Ein anderes Team, das sich auf die Leistung des Lagerumschlags konzentrierte, erzielte ebenfalls außergewöhnliche Ergebnisse. Innerhalb von 9 Monaten hatten wir Wir haben unseren Lagerumschlag verdoppelt. Dies brachte das Unternehmen von einer branchenweit hinterherhinkenden Position zu einer branchenführenden Position.

Zusammenfassung

Unsere Untersuchung hat nicht nur ein zugrunde liegendes Problem mit gestörten globalen Prozessen aufgedeckt, das andernfalls nicht sichtbar gewesen wäre, sondern auch gezeigt, dass eine explorative Untersuchung auf der Suche nach einem Problem zu außergewöhnlichen Ergebnissen führen kann.

Der Ermittlungsansatz und die Kapazität von The Supply Chain Detective™ führten zur Schaffung erstklassiger globaler Prozesse, die nicht nur dem Unternehmen zugutekamen, sondern auch die Mitarbeiter motivierten und weiter entwickelten und zu einer erheblichen Steigerung der Kundenzufriedenheit führten.