Nach der Umgestaltung einer Hochschule mit Online-Angeboten tritt ein Präsident zurück, um sich mit KI zu befassen – EdSurge News

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Als Paul LeBlanc vor mehr als 20 Jahren als Präsident der Southern New Hampshire University anfing, unterrichtete die Einrichtung auf ihrem Wohncampus etwa 2,500 Studenten – und ihre Zukunft schien ungewiss. Doch der technikbegeisterte LeBlanc, der im Edtech-Bereich gearbeitet hatte, ging eine damals ungewöhnliche Wette ein: Er beschloss, das Online-Angebot der Universität auszubauen.

Dieses Wachstum explodierte schließlich, als die Akzeptanz des Online-Lernens zunahm, und erhielt dann durch die COVID-19-Pandemie einen unerwarteten Schub. Dank Online-Programmen, die auf über 200,000 Studierende angewachsen sind, verfügt die Universität heute über eine der größten Studierendenzahlen des Landes.

Diesen Monat gab LeBlanc bekannt, dass er nach diesem akademischen Jahr von der Präsidentschaft zurücktreten werde. Aber er ist noch nicht damit fertig, große Veränderungen in der Hochschulbildung herbeizuführen. Er plant, sich auf eine neue Initiative im Süden von New Hampshire zu konzentrieren, um zu untersuchen, wie der Hochschulunterricht durch den Einsatz neuer generativer KI-Tools wie ChatGPT umgestaltet werden kann.

EdSurge hat sich mit LeBlanc in Verbindung gesetzt, um darüber zu sprechen, wie die Universität ihren ungewöhnlich großen Schritt hin zur Online-Bildung vollzogen hat; wie er auf Kritiker reagiert, die befürchten, dass die Universität zu viel Geld von gewinnorientierten Universitäten geliehen hat; und darüber, welchen großen Einfluss KI seiner Meinung nach auf die Hochschulbildung haben wird.

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EdSurge: Als Sie 2003 in Southern New Hampshire ankamen, gab es einige Online-Kurse, aber nur wenige. Was hat Sie dazu bewogen, diese wieder anzubauen, als nur wenige gemeinnützige Hochschulen dies taten?

Paul LeBlanc: In gewisser Weise wurden wir gegen unseren Willen ins Internet hineingezogen. SNHU hatte diese Satellitenstandorte auf Marinestützpunkten. Wir waren ein bevorzugter Anbieter für die US-Marine, und Sie hatten zusätzliche Lehrkräfte, die zum Stützpunkt fuhren, ihren Pass erhielten, hineingingen und Kurse gaben.

Und die Marine sagte zu Recht: Jedes Mal, wenn wir ein Schiff in See stechen, sind all diese Matrosen plötzlich Studienabbrecher. Am nächsten Tag gehen sie nicht zum Unterricht. Aber es gibt diese neue Sache mit dem Fernunterricht, und wenn Sie Ihren Status als bevorzugter Anbieter behalten möchten, müssen Sie damit beginnen, ihn anzubieten. Gott sei Dank haben sie uns 1995 ins Internet gelockt.

Ich komme also im Jahr 2003 hierher, und es gab ungefähr 18 Leute [unterrichtend] und ein paar hundert Studenten [online]. Ich konnte die Schrift an der Wand sehen. Wir konnten sehen, dass die gewinnorientierten Unternehmen online wie verrückt wuchsen. Und als man vollständig virtuelle Abschlüsse anbieten konnte, blickten die meisten gemeinnützigen Hochschulen schief und sagten: „Das ist nicht so gut.“ Aber die Natur verabscheut ein Vakuum. Die University of Phoenix und die Corinthians waren alle dabei. Und auf ihrem Höhepunkt bildeten diese gewinnorientierten Organisationen 12 Prozent aller amerikanischen College-Studenten aus.

Aber ich dachte, [Online-Lernen] ist eine Karte, die wir ausspielen können. Und was waren meine anderen Karten? Wir waren relativ unbekannt, sehr ortsansässig. Ich weiß nicht, wie man eine Schule richtig einordnet, aber viele Leute sagten, wir seien eine dritte Stufe, wenn es vier Stufen gäbe.

Es gab zwei Dinge, über die ich wirklich Glück hatte. Das erste war, dass es etwas gab, mit dem man arbeiten konnte. Wir hatten noch ein Programm. Die Leute haben wirklich hart gearbeitet und es gab einige wirklich talentierte Leute im frühen Online-Betrieb. Dieses frühe Team. Der zweite Grund ist, dass dieser Ort schon immer darauf ausgerichtet war, nicht-traditionelle Studenten zu betreuen. Bei seiner Gründung richtete sich seine eigentliche DNA an nicht-traditionelle Studierende.

Wir begannen 1932 mit nicht-traditionellen Studenten in einem Ladenlokal im zweiten Stock der Hanover Street in Manchester, New Hampshire. Und erst 1968 bekamen wir einen Campus. Erst in den 70er Jahren begannen wir, Studenten im traditionellen Alter für einen Campus zu rekrutieren. Es war also immer in unserer DNA.

Und wir hatten Glück, dass wir nicht viel Geld und keinen großen Status hatten.

Hatten Sie Glück, dass Sie kein Geld hatten?

Denn die beiden größten Innovationshemmnisse sind viel Geld und viel Status. Larry Bacow war ein guter Freund und Präsident der Harvard University. Und ich dachte, Larry, es ist so schwer für euch, innovativ zu sein. Wie verändert man Harvard? Es besteht keine große Dringlichkeit. Und wenn Sie über so viel Reichtum verfügen, warum sollten Sie sich dann ändern?

Als erstes haben wir die Online-Abteilung übernommen und weggezogen. Wir stellten es zwei Meilen entfernt in den Mühlenhöfen von Manchester ab.

Und ich sagte: Schau, ich erlaube dir, nach anderen Regeln zu spielen. Wir hatten viel zu tun und es ist nicht sexy. Es war unter der Haube. Es änderte unsere Geschäftsregeln. Es veränderte unsere Technologie. Es veränderte die Art und Weise, wie wir Kurse durchführten. Es war eine Menge Arbeit. Wir mussten mit unserer traditionellen Fakultät verhandeln, die wirklich kontrollierte, was wir tun und was nicht tun durften – um ein wenig Luft zum Durchatmen zu bekommen, um das zu tun, was wir tun wollten. Aber irgendwann lautete die Herausforderung, die ich dem Team stellte: Wie können wir gegen Phoenix antreten? Wir wollen nicht so sein wie sie. Wir wollen etwas über die guten Dinge erfahren, die sie tun. Und die Leute vergessen, dass die University of Phoenix zu Beginn einige Dinge wirklich gut gemacht hat, die die amtierenden Hochschulen nicht gemacht haben.

Wie was? Was ist ein Beispiel für etwas, das den gewinnorientierten Unternehmen damals gut ging?

Sie sagten: ‚Hey, weißt du was? „Man sollte erwachsenen Lernenden nicht eine Million administrativer Hürden auferlegen müssen, um ein Student zu werden … so wie man sich ein Zeugnis von einem Studierendensekretariat besorgen muss, das um 5 Uhr schließt.“ Sie dachten über den Kundenservice nach. Sie müssen Ihre Schüler nicht schlecht behandeln, nur weil sie Studenten sind. Man könnte es besser für sie machen.

Ich erinnere mich an die frühen Tage, also sagten wir einfach: Gehen Sie auf die Website und klicken Sie auf dieses Kästchen. Sie erteilen uns lediglich die Erlaubnis, Ihr Zeugnis zu erhalten. Wir werden Ihr Zeugnis aufspüren und die Gebühr von 10 $ bezahlen. Und wir hatten einen Mann, der immer noch bei uns ist, der immer zur Post ging und Stapel von Postanweisungen für 10 Dollar holte. Und wir schickten diese zusammen mit dem ausgedruckten Antrag an die Schulen, in diesem furchtbar manuellen Prozess. Mittlerweile ist alles digitalisiert. Aber ja, das sind die Dinge, die einen echten Unterschied gemacht haben.

Sie planen also, im Juni von der Präsidentschaft zurückzutreten und Ihr nächstes Projekt dreht sich um KI. Kannst du mehr dazu sagen?

An dem Plan ist ein kleines, aber mächtiges Team beteiligt, darunter George Siemens, der wahrscheinlich zu den fünf weltweit führenden Experten für KI und Bildung gehört. Deshalb überredete ich ihn, seinen Posten aufzugeben und sich uns als leitender Wissenschaftler in diesem kleinen Team anzuschließen, das wir zusammengestellt haben, und wir haben eine Gruppe, die sich mit Wellness und Wohlbefinden befasst und von der klinischen Psychologin Tanya Gamby geleitet wird. Und so haben wir uns versammelt, ich glaube, es sind jetzt sechs Leute.

Und wir beschäftigen uns mit der Frage: Wie würde eine umfassende Neugestaltung der Bildung aussehen, wenn wir nicht versuchen würden, sie in die bestehenden Modelle zu integrieren? Und woran wir wirklich arbeiten, ist die Frage, wie eine menschenzentrierte, beziehungszentrierte Version der Bildung aussehen würde, wenn sie durch KI gestärkt und unterstützt werden könnte.

Unsere Idee ist also, wie menschenzentrierte KI aussieht, wenn wir über Lernen sprechen. Welche menschlichen Beziehungen wollen wir in einer Welt bewahren, in der Menschen nicht mehr die mächtigsten Einheiten sind, wenn es um deklaratives Wissen geht? Abgesehen von KI-Halluzinationen verlieren wir dieses Rennen ziemlich schnell.

Das Buch „Power and Prediction: The Disruptive Economics of Artificial Intelligence“ hat uns sehr beeinflusst. Es wurde von drei Ökonomen der University of Toronto verfasst.

Welche Art von Ergebnis werden Sie Ihrer Meinung nach erzielen? Werden Sie ein Whitepaper oder Tools veröffentlichen?

Wir glauben, dass wir über Forschung und Tools verfügen werden. Wir hoffen, dass wir bis zum ASU+GSV-Gipfel im April enthüllen können, was wir aufbauen.

Wir arbeiten an einer Lernplattform. Wir haben ein wirklich interessantes und wichtiges Projekt, das davon unabhängig ist. Das war nicht das, worum wir gebeten wurden. Aber George und ich sind uns darüber im Klaren, dass höhere Bildungseinrichtungen schlecht darin sind, ihre eigenen Daten zu besitzen. Selbst innerhalb von Institutionen sind wir bei Daten schrecklich. Und wenn wir – als Branche, als Branche – unsere Daten nicht besser in den Griff bekommen, werden wir auf die KI-Apps und Ansätze anderer Menschen reagieren. Deshalb bereiten wir den Aufbau eines globalen Datenkonsortiums vor und erhalten Unterstützung von Stiftungen.

Der American Council on Education hat sich bereit erklärt, als neutraler Schiedsrichter und Gastgeber zu fungieren. Und wir haben eine Reihe großer Player. Wir arbeiten also an der Architektur und der Governance und müssen enorme Sicherheitsvorkehrungen für die Privatsphäre der Studierenden treffen, und wir wollen diese nicht minimieren. Wir hoffen jedoch, dass wir ein riesiges Datenkonsortium aufbauen können, damit die Hochschulen, ihre Forscher, ihre politischen Entscheidungsträger und die Menschen, die Lernanwendungen entwickeln möchten, über viel umfangreichere Daten verfügen, die algorithmische Verzerrungen wirklich bekämpfen und das Lernen wirklich besser verstehen. Wir sollten dies als Branche besitzen. Wir hoffen daher, dieses Datenkonsortium im April zu starten und bekannt geben zu können.

Höre das komplette Interview im EdSurge Podcast.