Erfahrene Führung in Aktion™! Ein Interview mit Skip Boothby! - Supply Chain Game Changer™

Neuauflage von Plato

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Bei Supply Chain Game Changer glauben wir an den Austausch von Erfahrungen und Fachwissen von Menschen aus allen Branchen und aus der ganzen Welt. Aus diesem Grund haben wir unser „Erfahrene Führung in Aktion™” Interviewreihe. Das erste unserer Interviewreihe ist mit Skip Boothby, einem Kollegen und guten Freund seit vielen Jahren.

Skip Boothby ist ein großartiger Anführer und Führungskraft mit phänomenaler Erfahrung in der Führung von Unternehmen und Betrieben in jeder Phase ihrer Entwicklung. Der Hintergrund und die Erkenntnisse von Skip sind für uns alle wertvoll, um daraus zu lernen und sie zu teilen.

Heute verfügt Skip Boothby über eine Beratungs- und Vorstandsberatungspraxis, die auf die Orchestrierung der Lieferkette mit mehreren Parteien und die digitale Transformation spezialisiert ist. Nach einer Karriere als CEO, COO, Präsident und Abteilungsleiter führender Lieferketten-, Produktionsunterstützungs- und After-Market-Service-Organisationen hilft er Unternehmen dabei, ihren Bestand einzuschätzen, zu ermitteln, was sie benötigen, und zu entscheiden, was zu tun ist.

Zu den jüngsten Projekten gehören die digitale Transformation eines weltweiten Service- und Ersatzteilprogramms; Ermöglichung einer durchgängigen Transparenz der Lieferkette eines OEM über ausgelagerte Hersteller, Monteure, Vertriebszentren und 3PLs; und Aufbau einer B2B-Geschäftsentwicklungsfähigkeit für ein erfolgreiches B2C-E-Commerce-Unternehmen.

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Hier ist unser Interview mit Skip Boothby:

Erzählen Sie unseren Lesern ein wenig über Ihren Hintergrund und Ihre Erfahrung?

Danke Mike, dass du gefragt hast. Ich muss sagen, dass ich mit mehreren erfreulichen Berufserfahrungen gesegnet bin. Ich habe in verschiedenen Branchen und in verschiedenen Rollen gearbeitet, im öffentlichen und privaten Bereich, in großen und kleinen Unternehmen. Diese Kombination von Erfahrungen war von unschätzbarem Wert.

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Mein Einstieg in die Lieferkette war damals etwas unwissend. Ich war ein junger Geschäftsführer in einem Verlag und verantwortlich für Lernkits. Diese Klassenzimmer-Kits enthielten Hunderte von Komponenten, hauptsächlich Drucksachen, aber auch Komponenten wie Tafeln aus Portugal, Plüschtiere aus China usw.

Einige Teile wurden intern hergestellt und die meisten anderen wurden aus der ganzen Welt bezogen. Die Herausforderung bestand damals wie heute darin, die richtigen Artikel in der richtigen Menge zur richtigen Zeit zusammenzustellen und zu fertigen Produkten zusammenzustellen, um den Termin für die Produkteinführung einzuhalten. Die MRP-Software war damals noch nicht so weit entwickelt wie heute, und das Beste, was wir tun konnten, war, etwas zu finden, mit dem wir mehrstufige Stücklisten und Kitting-Arbeitsaufträge erstellen und verwalten konnten.

Auch die Handelsbräuche waren damals anders. Verkäufer würden nur zustimmen, eine bestellte Menge innerhalb einer breiten Über-/Untertoleranz zu liefern, die oft als „kommerzielle Mengen“ bezeichnet wird, andernfalls müsste man einen Aufschlag zahlen, um eine „nicht weniger als“ oder „nicht mehr als“-Menge zu erhalten. Genaue Zählungen zu bestellen und zu erhalten, war unbekannt.

Wir hatten einen großen Durchbruch in der High-Tech-Welt, als IBM uns als einen seiner beiden Lieferanten für die Replikation und Verpackung seiner PC-Software auswählte. Als Verleger und Akzidenzdruckerei hat uns das sehr gefallen, denn Sie werden sich erinnern, dass Software immer viele Benutzerhandbücher und Handbücher enthielt – ein echter Segen für Druckereien!

Um einer ihrer Anbieter zu sein, akzeptierte IBM die damaligen Geschäftsbedingungen nicht. Sie forderten uns heraus, viel besser zu sein als wir waren. Wir haben gelernt, dass wir ihre Anforderungen erfüllen können, und zwar nicht nur für sie, sondern auch für uns selbst und unsere anderen Kunden. Sie haben die Messlatte für unser gesamtes Unternehmen höher gelegt und wir waren besser darin.

Daher habe ich IBM für diese Erfahrung sehr zu danken, denn sie hat mir gezeigt, dass ich mit dem Status quo nicht zufrieden bin. Ich habe auch gelernt, dass die Zustimmung des Top-Down-Managements für einen kulturellen Wandel ein Muss ist. Wir mussten unseren CEO davon überzeugen, was nötig war, um die Erwartungen von IBM zu erfüllen, sonst wäre es nicht passiert. Er hat uns unterstützt und unsere Beziehung zu IBM dauerte zehn sehr profitable Jahre.

Anschließend wechselte ich zu einer privaten Druckerei in Austin, Texas. Die Hardware- und Softwaremärkte boomten und wir wollten ein Stück davon haben. IBM und Dell waren die großen Hunde in der Stadt und wir wurden für sie beide Zulieferer. Was wir jedoch erlebten, war der ständige Druck, die Kosten zu senken, um unseren Platz zu verdienen und im Zaum zu halten.

Das Problem war der Druck, ein willkürliches Kostensenkungsziel zu erreichen, insbesondere wenn unser Beitrag zu den Gesamtkosten des Produkts verschwindend gering war. Für uns war es ein echter Knaller, das Kostensenkungsziel zu erreichen, das kaum Auswirkungen auf die Gesamtstückliste hatte. Es wurde klar, dass wir einen größeren Teil ihrer Produktkosten kontrollieren mussten, unabhängig davon, ob wir es geschafft hatten oder nicht.

Dies war der Auslöser für unsere Entscheidung, in die Bereiche Beschaffungsdienstleistungen, Lieferantenmanagement und lieferanteneigene Lagerbestände einzusteigen. Ob wir es hergestellt oder gekauft haben: Wenn wir es kontrollieren würden, könnten wir die Kosten besser verwalten – und würden gleichzeitig für unsere Kunden umso wichtiger. Unser Umsatz stieg in diesem Jahr von 32 Millionen US-Dollar auf 105 Millionen US-Dollar.

Seitdem hatte ich das Glück, verschiedene Rollen mit zunehmender Verantwortung in den Bereichen Vertrieb, Operations, General Management und Executive Management zu erleben. Ich war viermal CEO, COO oder Präsident von Unternehmen im Wert von 13 Millionen bis 1 Milliarde US-Dollar. Heute bin ich Vorstandsberater und Unternehmensberater.

Was sind einige Ihrer größten Errungenschaften in der Lieferkette und im Geschäft?

Meine stolzeste Errungenschaft war die Führung und Weiterentwicklung einer kleinen 60-Millionen-Dollar-Mailing- und Fulfillment-Tochtergesellschaft einer größeren Aktiengesellschaft zu einem milliardenschweren Supply-Chain-Services-Unternehmen.

Es war eine Menge harter Arbeit und hat Spaß gemacht. Wir hatten damals das Gefühl, dass wir neue Maßstäbe setzen, indem wir Forward-Supply-Chain-Services zusammen mit Reverse-Logistik und After-Market-Services unter einem Dach anbieten. Unsere Kunden waren das Who-is-Who der High-Tech-Branche und sehr anspruchsvoll. Ich wusste, wenn wir sie glücklich machen könnten, würden wir Weltklasse werden, und das haben wir geschafft.

Ich freue mich besonders darüber, dass viele meiner damaligen direkten Vorgesetzten aufgrund dieser frühen Erfahrung sehr erfolgreiche Karrieren eingeschlagen haben.

Eine weitere Errungenschaft in den letzten zehn Jahren bestand darin, einige der größeren Elektronik-Auftragshersteller zu der Erkenntnis zu bringen, dass ihre Serviceorganisationen über die „Versandabteilung“ hinausgehen und zu Profitcentern werden könnten.

Wenn Sie für jemanden ein Produkt herstellen, warum bieten Sie ihm dann nicht auch Service und Support an? Bei einem Multimilliarden-Dollar-Unternehmen erwirtschafteten wir 4 % des Unternehmensumsatzes, aber 8 % seines EBIT.

Wie hat sich die Supply Chain im Laufe Ihrer Karriere verändert?

Es ist viel anspruchsvoller geworden. Als ich anfing, arbeiteten wir nach einer „Build-to-Stock“-Methodik, die zu erheblichen Überbeständen und veralteten Lagerbeständen führte, da Prognosen die Nachfrage nicht genau vorhersagen konnten. Dann hieß es „Build-to-Plan, Assembly und Finish-to-Order“, was ein Schritt in die richtige Richtung war. Diese „näher am Kunden“-Philosophie ist auch heute noch ein großer Treiber.

Als ich unser späteres milliardenschweres Supply-Chain-Dienstleistungsunternehmen aufbaute, war unser Geschäft im zweiten Jahr von 175 Millionen US-Dollar auf 63 Millionen US-Dollar gewachsen, und wir hatten einen beträchtlichen freien Cashflow, nämlich 22 Millionen US-Dollar. Der Vorstand ließ mich also im Wesentlichen tun, was ich wollte, und ich investierte in ein Oracle ERP-System, ein fortschrittliches Planungssystem von JD Edwards und ein hochmodernes WMS-System von Manhattan Associates – und fügte alles zusammen.

Es war 1999 und ich gab 6 Millionen Dollar für das Projekt aus. Wir haben gelernt, dass die Investitionen in unsere Kernkompetenz höher waren als der Betrag, den unsere Kunden normalerweise in ihre vergleichbaren Systeme investierten. Wir verfügten über bessere IT-Fähigkeiten als die meisten unserer Kunden! Wir haben auch die große Entscheidung getroffen, auf eine Einzelinstanz umzusteigen – und überall dort, wo wir tätig sind, alles gleich zu machen.

Dies war ein Segen für unser Geschäft, da viele unserer Kunden international wuchsen und wir ihnen rund um den Globus folgten. Unsere IT-Systeme und Betriebspraktiken waren an allen Standorten gleich (bis auf einige Lokalisierungen), was es unseren Kunden erleichtert, mit uns Geschäfte zu machen. In den nächsten zwei Jahren wuchsen wir von 175 Millionen US-Dollar auf 448 Millionen US-Dollar.

Wir waren auch bestrebt, zumindest für uns neue Konzepte zu übernehmen und unseren Kunden anzubieten, wie z. B. Merge-in-Transit, stündliche linienseitige Komponentenlieferungen an Fabrikhallen und Pay-on-Consumption.

Heute ist es komplexer. Mit dem Fokus auf schnellere Markteinführungszeiten, Reduzierung der Gesamtbetriebskosten, Kreislaufwirtschaft, SKU-Vermehrung, Multi-Party-Outsourcing, Omni-Channel-Verkäufe und unzähligen anderen Faktoren sind anspruchsvollere Systeme erforderlich.

Was sind einige der Lektionen, die Sie in Ihrer Karriere gelernt haben und die Sie gerne an andere weitergeben möchten?

1. Ihre Kunden sagen Ihnen, was Sie tun müssen.

Ich habe zu viel Zeit mit der umfassenden strategischen Planung meiner Vorstände verbracht, nur um dann zu erkennen, dass Sie belohnt werden, wenn Sie Ihre Versprechen gegenüber Ihren Kunden einhalten. Sie werden Ihnen genau sagen, was sie brauchen, wo und wann sie es brauchen.

Wenn Sie dies nutzen können, werden Sie erfolgreich sein und Ihr Unternehmen wird wachsen. Es ist einfacher, Ihr Geschäft mit einem bestehenden Kunden auszubauen, als einen neuen zu gewinnen. Schließlich möchten bestehende Kunden lieber mit jemandem Geschäfte machen, den sie kennen und dem sie vertrauen, und sie möchten, dass Sie gemeinsam mit ihnen gewinnen.

2. Überdenken Sie nicht zu viel – handeln Sie frühzeitig.

Es gibt ein Sprichwort, das ungefähr so lautet: „Das Rennen geht an den Schnellsten.“ Aus Erfahrung bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass es auch bei unvollständigen Informationen am besten ist, Maßnahmen zu ergreifen, insbesondere wenn man den richtigen Kunden- oder Lieferantenpartner hat. Da Sie beide gemeinsam die gleiche Erfahrung machen werden, ist es besser, Dinge zu erledigen, auch wenn Fehler gemacht werden, als zu zögern.

Umgekehrt: Wenn Sie sich weiterhin die Zeit nehmen, das Risiko auszumerzen, verkleinern Sie auch das Zeitfenster für Chancen. Ergreifen Sie also Maßnahmen. Nicht jede Entscheidung, die Sie treffen, wird richtig sein, aber die meisten werden es sein.

3. Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren.

Jeder im Unternehmen muss die Vision kennen. Scheint ein bisschen klischeehaft zu sein, aber wenn alle einer Meinung sind, passieren erstaunliche Dinge.

4. Machen Sie sich über Rollen und Verantwortlichkeiten absolut klar.

Ich habe so oft erlebt, dass Menschen sich ihrer Rolle nicht sicher sind, wo sie hinpassen und was von ihnen erwartet wird. Ich habe an Personalbeurteilungen und Karrierediskussionen teilgenommen, bei denen die einzelne Person es einfach nicht schaffte oder ihren Beitrag nicht in der Weise leistete, wie sie sollte, das Unternehmen jedoch nicht klar war, was von ihm erwartet wurde.

Mach es klar!

5. Verwalten Sie bei neuen Kunden die Erwartungen von Anfang an.

Es ist leicht, Details zu übersehen oder zu beschönigen, aber nehmen Sie sich Zeit und Mühe, um eine „Ebene festzulegen“, damit jede Partei den Deal kennt und versteht. Es sollte keine Fragen darüber geben, was wie, wann, wo und mit wem geschehen soll.

Probleme entstehen immer durch nicht übereinstimmende Erwartungen.

6. Haben Sie den Mut zu Ihren Überzeugungen.

Auch wenn es unpopulär ist oder dem Konsens widerspricht: Wenn Sie an etwas glauben, verfolgen Sie es. Es gibt immer einen Weg, Dinge zu erledigen. Und damit meine ich Integrität und Ethik.

Nehmen Sie niemals „Nein“ als endgültige Antwort.

Welche Herausforderungen der Welt sind Ihnen wichtig?

Wenn ich ein Klischee verwenden darf: Die Welt wird kleiner. Es ist auch anspruchsvoller – was für mich „Chance“ bedeutet. Die Rolle des Supply Change Managements und der Logistik wird für alle immer wichtiger.

Der „Amazon-Effekt“, die Interaktion mit sozialen Medien, die Globalisierung und immer höhere Erwartungen beeinflussen unsere Branche wie nie zuvor.

Ich finde, es ist eine aufregende Zeit für uns und für diejenigen, die eine Karriere im Supply Change Management in Betracht ziehen.

Welche Rolle spielen Supply Chain und Change Leadership bei der Bewältigung dieser Herausforderungen?

Es gibt einige sehr interessante Ereignisse in unserer Branche, bei denen wir etwas bewirken können. Ein großes Problem ist der Wandel von traditionellen Lieferketten zu digitalen Lieferketten.

Ein wesentliches Element dieser Transformation ist die Einführung der Blockchain. Blockchain ist definiert als eine einzige Version der Wahrheit, die durch ein unbestreitbares, verteiltes und sicheres, mit Zeitstempeln versehenes Hauptbuch ermöglicht wird, von dem Kopien von mehreren Parteien geführt werden.

Zu verstehen, wie Blockchain funktioniert, verwendet und implementiert wird, wird eine große Chance für unsere Branche sein.

Woran arbeiten Sie in diesen Tagen?

Ich bin vor kurzem Vorstandsberater eines spannenden Softwareunternehmens geworden, das die Orchestrierung der Lieferkette anbietet. Sie bieten eine cloudbasierte Software-as-a-Service-Plattform, die mehrere Parteien über einen Kontrollturm mit umfassender Sichtbarkeit verbindet.

Mir gefällt es auch, weil es mit verstreuten und unterschiedlichen Systemen funktioniert, erschwinglich ist, schnell eingeführt werden kann und einen beträchtlichen Mehrwert bietet.