Luftvåbenchefen ønsker at tage 'vragkuglen' til tjenestens bureaukrati

AURORA, Colorado – Gen. CQ Brown overtog kommandoen over luftvåbnet i august 2020 med en mission: at omforme en tjeneste, der havde brugt næsten to årtier i ubestridte oprørsbekæmpelseskampe i Mellemøsten.

Nu, sagde Brown, skulle luftvåbnet gøre sig klar til en fremtidig krig mod en stor potentiel modstander Kina og ville ikke kunne regne med den samme militære dominans som i sidste krig.

Inden for få uger efter at være blevet luftvåbnets 22. stabschef, lagde Brown sin plan med titlen "Accelerer ændring eller tab," som beskrev, hvordan luftvåbnet ville tilpasse sig. Hans plan fokuserede på fire områder: styrkelse af flyvere, indskrænkning af luftvåbnets uhåndterlige bureaukrati, forberedelse til global konkurrence og overgang til et fremtidigt styrkedesign.

Da luftvåbensekretær Frank Kendall blev tjenestens øverste civile i 2021, boostede hans handlinger, herunder etablering af en række operationelle imperativer, Browns indsats, fortalte Brown til Defense News i et interview den 7. marts ved Air and Space Forces Associations AFA Warfare Symposium her.

"Jeg startede en brand - han satte gas på den," sagde Brown om Kendall.

I sin hovedtale på konferencen tidligere samme dag meddelte Brown, at han for nylig havde underskrevet et nyt strategisk dokument kaldet Future Operating Concept for at fortsætte med at presse luftvåbnet til at ændre sig. Dette dokument, udarbejdet af vicestabschef for strategi, integration og krav, generalløjtnant Clint Hinote, beskriver, hvordan luftvåbnet vil "operere, kæmpe og vinde" sammen med de andre tjenester og udføre sine kernefunktioner, sagde Brown.

Future Operating Concept opstiller seks forskellige, men overlappende kampe, som Brown sagde, at luftvåbnet skal være i stand til at udføre på samme tid: at konkurrere med og afskrække modstandere, at holde luftoverlegenhed, at komme ind i teatret, at nægte modstanderens mål. , for at komme i luften og for at opretholde kampen.

Brown talte med Defense News om de næste skridt for hans Accelerate Change or Lose-strategi. Dette interview er blevet redigeret for længde og klarhed.

Hvilke af de fire nøgleområder i Accelerate Change or Lose har oplevet de største fremskridt, og hvilke har brug for mere arbejde?

De to, som jeg synes har gjort størst fremskridt, er på vores flyvere og på konkurrencen. Fordi de hænger sammen. Det er aspektet af, at vores flyvere bedre forstår truslen, og hvad vi er oppe imod. Og bevæger sig væk fra den mellemøstlige mentalitet … for virkelig at få et bredere perspektiv.

Den anden del af flyvere er at skabe et miljø, så de alle kan nå deres fulde potentiale. Det er det arbejde, vi har udført med mangfoldighed og inklusion, det er det arbejde, vi har udført med intelligente talent management-perspektiver. Så [flyvere] kan have muligheden for at krydse tog meget lettere, end vi har gjort tidligere.

Nogle af disse kan [vise] små, men de er store. Og grunden til, at jeg siger, at de er store, er, fordi det vil hjælpe med vores fastholdelse. Den sidste ting, jeg ville slå på, er min kone Sharene [Browns] fokus på [de] Five & Thrive [initiativet for at forbedre] de nøgleområder, der påvirker vores militærfamilier: uddannelse, børnepasning, bolig, sundhedspleje og ægtefællebeskæftigelse. Fordi det hele hjælper på fastholdelse.

Dem, der er blevet lidt langsommere, er bureaukratiet - jeg vidste sådan set, at en kom ind. Den fremtidige styrkedesign og implementering, jeg har set gode fremskridt der. Sekretær Kendall har hjulpet os med at komme videre. Jeg så det [momentum] i FY23-godkendelses- og [bevillings]-regningen[er] … og jeg ser det samme for FY24.

Hvad vil du gøre for at blive ved med at komme videre med de spørgsmål, der har været lidt vanskeligere, såsom bureaukrati og fremtidig styrkedesign?

Lad mig lige tale om bureaukrati først. Det er samarbejdet, det er at nedbryde barrierer. De af os i ledende stillinger, nogle gange er vores unge flyvere bange for at komme og tale med os på grund af vores rang og stilling. Men vi er nødt til at sætte et eksempel, at vi gerne vil høre alle ideerne. Idéer har ikke rang. Og hvordan vi var i stand til at nedbryde det, og hvordan vi er i stand til at samarbejde - én ting, som COVID har gjort for os, er, at vi bruger Microsoft Teams og andre samarbejdsplatforme mere, end vi har gjort tidligere.

Nu er det stadig ubehageligt for nogle mennesker. Men vi er i stand til at gøre mere og mere af det for at bringe vores flyvere ind, så du kan høre alle de ideer. Du venter ikke til du har en meget flot sammensat personalepakke.

Med hensyn til kraftdesignet tror jeg, vi har fået de første skridt der. Underskrivelsen af ​​Air Force Future Operating Concept i går sætter grundlaget for det arbejde, som general Hinote og [hans] team allerede har startet. Den slags forandringer vil gøre folk utilpas. Nogle gange skal du have lille succes for at få større succes. Men jeg synes, vi har fået noget momentum i gang i nogle af de ting, vi laver. Og nu, hvordan binder vi alt det sammen i det fremtidige kraftdesign? Jeg tror, ​​vi har de rigtige indledende byggesten til at få os på en god vej.

Du sagde, du vidste, at det ville blive lidt af en bjørn at komme ind i bureaukrati. Hvad har været den mest nagende vejblokering for at foretage de ændringer, du føler er nødvendige?

Måske var jeg lidt naiv, da jeg kom ind og satte bureaukrati på listen. Jeg arbejdede i DC sidste gang som oberst. Jeg så det, men jeg så det nok ikke til det niveau [det var], fordi jeg arbejdede mere internt i luftvåbnet. Det er grunden til, at jeg i Accelerate Change or Lose satte ordet samarbejde, fordi jeg vidste, at jeg skulle arbejde med Kongressen, [inde i] luftvåbnet, med [Forsvarsministerens kontor], [og ] med vores branchepartnere.

Vi har haft nogle fremskridt her. På grund af samarbejdet er vi i stand til at nedbryde noget af bureaukratiet. Men hvis jeg rent faktisk kunne tage en stor bulldozer til den, ville jeg virkelig tage en ødelæggende kugle til nogle af disse ting.

Vi har ofte haft politikker og processer, hvor vi kollektivt vil sidde og gå, ja, det kan vi ikke, på grund af en politik. Og udfordringen er, at vi taler os selv fra tingene. Det, jeg spørger nu, er, OK, hvilket kontor, hvilken person ejer politikken og ejer godkendelsesprocessen. Og du finder ud af det, når du virkelig begynder at grave i det, bremsede vi sandsynligvis vores eget selv ned på grund af vores egne misforståelser.

Og så nogle gange er vi nødt til at få den rigtige person med politikken i rummet til at forstå, hvordan de hindrer fremskridt, fordi den politik blev lavet for fem, 10, 15, 20 år siden med et meget specifikt formål. Og fakta og antagelser har ændret sig. Og vi er nødt til rent faktisk at tage fat på disse politikker og finde ud af og tale om, hvordan de påvirker ikke kun det operationelle miljø, vi udfører i, men også de kapaciteter, vi har brug for som luftvåben og som militær.

• SEO Powered Content & PR Distribution. Bliv forstærket i dag.
• Platoblokkæde. Web3 Metaverse Intelligence. Viden forstærket. Adgang her.
• Kilde: https://www.defensenews.com/air/2023/03/09/air-force-chief-wants-to-take-wrecking-ball-to-services-bureaucracy/