Supply Chain Detective™ 和破碎的全球流程案例！

我刚到现场。 从表面上看，我遇到的来自美洲、欧洲和亚洲的运营领导者都是非常聪明的人。 但我很快了解到，每个地区在当地都有自己不同的做事方式。 然而，从更广泛的角度来看，只有破碎的全球进程。

说全球流程被破坏有点误导。 事实上，没有真正的“全球”进程。 即使在一个区域内，每个站点都有自己的做事方式，因此甚至没有实际的区域流程。

显然必须有更好的做事方式。 这是另一个案例 供应链侦探™!

设置场景

该公司在全球拥有两打设施。 每个设施执行大致相同的任务。

他们将货物接收到他们的仓库/配送中心。 他们储存了那些货物。 他们进行了一些轻工制造活动，将这些材料转化为可通过各种渠道进行零售销售的产品。 然后他们根据收到的客户订单将这些货物运送到这些设施中。

一些设施为相同的客户开展业务。 一些设施拥有仅该站点独有的客户。 一些共享客户在所有设施中以相同的方式与我们开展业务，而其他共享客户与我们开展业务的每个设施都以不同的方式开展业务。

一些材料由客户采购和管理。 其他材料的采购和供应商管理仍然委托给我们的设施。

每位设施负责人向一位区域运营副总裁汇报，亚洲、欧洲和北美各一名。

从表面上看，这听起来像是典型的制造、物流或分销业务。

但该组织的整体运营绩效非常不一致。 交付绩效、质量、运营成本、盈利能力、库存周转率、现金流和投资回报率在不同设施之间、地区内和地区间都存在很大差异。

无论文化或地域如何，客户满意度都会受到影响，员工士气也会上下波动。 粗略地看一下与竞争对手的基准比较，就会发现该公司几乎在每一个指标上都落后。

在我上任那天举行的全公司管理会议上，我有机会很快会见了公司的大部分领导层并与之交谈。 我听了一两声。

关于不一致的性能、不同的做事方式、混合的结果和客户问题的投诉比比皆是。 没有人对事情的完成方式感到高兴。 显然，我的前任对运营一窍不通，在任期间也无法提供任何指导或领导，导致组织群龙无首。

来自组织各个部门的经理都在乞求我的帮助，并且可能怀疑根据他们过去的经验是否真的能完成任何事情。

出了点问题。

是时候开始调查了！

调查

弄清楚发生了什么的唯一方法是亲自访问每一个设施。 坐在公司总部的办公桌后面看图表并通过电话或电子邮件与人交谈是不够的。 亲眼所见是处理事情的唯一方法。

并且必须深入且非常详细地访问每个设施。 我需要亲自查看和审查每个操作的每个部分。 我需要直接与仓库楼层的员工交谈。 我需要调查！

太多的高管参观设施并进行“皇室”之旅或“游客”之旅。 设施管理人员通过添加新油漆、整理东西并让访客远离他们不想看到的区域来为这些类型的访问做准备。 这些访问是粗略和肤浅的。 任何称职的运营主管都可以迅速看穿这些尝试并规避这些措施。

我告诉每个区域副总裁安排参观每个设施。 我会花大约 2 周的时间在每个地区访问每一个操作。 与我的主要任务相比，这种紧张刺激的旅行所带来的困难是次要的。 副总裁还被告知，在这些访问中，我们需要取消所有手续。 我们正在深入审查每个设施的各个方面。

我开始调查访问我们在美国和墨西哥的设施。

在佛罗里达州，我遇到了一个非常高效的团队。 他们有几个实际上是竞争对手的客户，因此他们的业务必须在物理上分开并得到保护。 该团队让我深入了解了他们的运作，哪些有效，哪些无效。 他们对我最初的一些建议持开放态度。 我离开时对团队印象深刻。

中西部的下一个设施给人留下了截然不同的印象。 管理团队有些不屑一顾和居高临下。 他们的不真诚暴露无遗。 他们试图给我“皇室”之旅，但我很快就取消了这个计划，并仔细检查了操作的各个方面。 显然，此操作需要从上到下进行大修。

随着我继续在美洲旅行，我遇到了更多像佛罗里达州那样的行动，只有一个像中西部那样的行动。 总的来说，结果好坏参半，但我对当前的状态有了很好的感觉，我永远不会坐在公司的办公桌后面。

接下来，我前往亚洲旅行，参观了 6 个不同国家的网站。 只有一项手术看起来不太合规。 亚洲团队非常乐于助人，善于倾听，总的来说给我的印象是事情完全在掌控之中，尽管未来有任何改进的机会。

最后我去了欧洲。 另有5个国家在行程中。 所有操作都经过微调，只有一个明显弱的操作除外。 他们自己实施了一些非常创新的举措。 他们先进的心态和远见都源于他们非常聪明的区域副总裁的头脑。

当我回到家时，我有很多事情要考虑。 我已经完成了调查。 所以现在我必须回顾我积累的所有信息和观察结果，吸收它们，内化它，并确定我们需要采取什么行动。

破案

全球旅行不仅让我了解了我们运营中真正发生的事情，而且让我能够非常迅速地与全球各地的整个运营团队会面并建立关系，从仓库到办公室和管理。

我对变革和创新的开放程度以及阻力和阻力的程度有了一种感觉。 我现在知道谁很强壮，谁有很大的潜力，谁在发展中需要帮助，谁将在旅途中挣扎。

当我仔细考虑我收集到的所有信息时，我想到了一个压倒一切的想法。

无论运营运行得如何、设施服务的客户、设施所在的位置或管理团队的效率如何，控制每个设施运行方式的核心运营都是完全相同的。

每个工厂都必须接收货物、存储货物、接收客户订单、处理这些订单、挑选和包装这些货物，并按照客户的指示发货。 无论货物是什么或客户是谁，这些流程中的每一个都必须执行。

每个设施都像一个孤岛一样运作，即使在每个区域内也是如此。 设施之间没有正式甚至非正式的信息共享或最佳实践共享。 他们是独立的，一直保持这种状态，从来没有人鼓励他们超越自己的四堵墙。

我意识到，尽管这些过程是相同的，但执行这些过程的方式因设施而异，即使在同一地区也是如此。 随着时间的推移，每个工厂都定制了这些流程，以满足他们的具体需求。

结果是，这些流程在整个公司都没有得到优化。 对于我们拥有的许多设施，有许多不同的方式来执行这些通用流程。 即使对于理论上运行良好的操作，也不能保证他们执行任何一个过程的方式都是最好的方式。 这只是他们选择运行该过程的方式。

这就是破碎的全球进程的根本问题。 尽管所有这些流程都有效，但它们并未得到优化。 实际上，从全局优化的角度来看，这些过程被打破了。

我永远不会坐在桌子后面有这种顿悟。 只有走遍每一个地方，我才积累了足够的经验来获得这种洞察力。

定义未来

我意识到，对于任何一个流程，都应该有一个执行该流程的最佳方式。 如果我有 24 个设施进行接收，那么应该有一个最佳的接收过程方式。 此外，如果我能确定一种最好的接收方式，那么我们就可以将其部署到每一个操作中。 这将使每个人都更有效率和效率。 这很有意义。

我与我的区域副总裁讨论了我对这项倡议的愿景，或者更确切地说，是当务之急。 我们需要推出一个 “全球流程卓越”倡议.

每个流程将有一个团队（总共确定了 12 个不同的流程）。每个团队将有来自每个地区的代表，让团队成员参与全球创新体验。

每个流程团队都有责任确定最佳流程、执行基准测试并制定行动计划以在整个全球运营中部署最佳流程。 他们将在我的直接授权下行事，并被广泛授权实施必要的变革。

我增加了一个管理级别，以确保每个团队始终取得进步。 我会每两周与每个团队会面一次。 这向团队表明这对我和组织都很重要。 它不仅仅是“另一个程序”。 预期会有真正的结果。

这些治理会议还让我能够确保团队保持在正轨上。 我可以移除他们遇到的任何障碍物或圣牛 变革领导. 如果他们需要，我可以为他们提供一些指导和指导。 它使我能够传授将我们的文化转变为高绩效组织所需的文化规范和信念。

因此，我们开始努力修复这些破碎的全球流程。

成果

在 6 个月内，我们看到并实现了大多数流程的生产力显着提高。 就像任何事情一样，某些领域的进展比其他领域进展得更快，而其他领域进展得更慢。 但每个人都在以某种速度前进。

一个创造了一些行业领先、世界级成果的特殊团队是我们的拣货和包装订单履行团队。 他们创建并实施了电子商务订单履行流程，允许他们在内部挑选和包装客户订单 4分钟 收到该订单。 当时这比世界上任何其他公司都好，包括亚马逊。

另一个专注于库存周转率绩效的团队也取得了非凡的成果。 在 9 个月内，我们有 将我们的存货周转率翻倍. 这使公司从行业落后地位成为行业领先地位。

结论

我们的调查不仅揭示了全球流程破裂的潜在问题，否则无法发现这些问题，而且还表明，为寻找问题而进行的探索性调查可能会产生非凡的结果。

The Supply Chain Detective™ 的调查方法和能力创造了一流的全球流程，不仅使公司受益，而且努力激励和发展员工，并显着提高客户满意度。

版权所有 © Mortson Enterprises Inc. 保留所有权利。

最初于 6 年 2022 月 XNUMX 日发布。

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• Sumber: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/