采购的未来！ - 供应链游戏规则改变者™

由柏拉图重新发布

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已经有采购职能转型在过去的十年。从传统的买卖、基于交易的采购开始，这种做法已经经历了几个变革阶段，重新定义了业务的大多数方面和采购的未来.

典型的采购职能仅限于收集有关用户部门需求的信息并进行商业制衡以最终采购基于用户部门需求的产品和服务的事务性工作 c奥斯特减少 只并专注于 供应连续性.

该战略是将公司的重点从当前的 “交易” 定向独立购买商品和服务 “产品” 导向的战略方针。

采购职能的范式转变

随着公司寻求提高整体卓越性和竞争力的方法，一种新的价值来源出现了—— 战略采购。

战略采购是一种行之有效的方法，可以根据总拥有成本 (TCO) 理解并显着降低成本，建立持续的价值，与供应商建立关系并减少类别支出，从而创造和维持竞争优势。

什么是战略采购？

任何组织的基本目标都是降低制造产品的成本。这可以通过降低购买产品和服务的价格以及减少其具体消费来实现。战略采购通过解决总成本来完成完全相同的任务。

战略采购是一个综合流程，旨在通过利用公司对精选供应商的购买力、进行最佳价格评估、全球采购以及进行公司/供应商联合流程改进，在成本、技术、流程和质量方面获得最大优势。

它定义为： “一个严格的、系统化的流程，用于降低外部采购材料、产品和服务的总成本，同时保持或提高质量、服务和技术水平”。

战略采购方法旨在：

推动降低商品和服务的总采购成本
全面了解供应市场和公司内部要求
深入了解基于知识的购买
与供应商建立持续创造价值的关系
实现显着盈利

的过程中战略采购从支出分析和类别管理开始，识别、整合和标准化来自广泛数据源的信息。

采购价值主张的演变

我们是否正在见证战略采购方式发生重大转变的曙光？ 自 1990 世纪 XNUMX 年代末以来，品类管理一直是唯一可靠的采购策略，这种情况可能即将改变。在战略采购和类别管理策略中设计的用于选择供应商和建立战略合作伙伴关系的技术需要进行彻底改革。

当今市场的不确定性和波动性使得敏捷性和变革变得不可避免且至关重要。

许多企业领导者都有通过降低成本来提高盈利能力的雄心。但要做到这一点，他们还必须重塑供应商关系，使供应链与更先进的战略保持一致，并确保竞争优势。那么新的现实是什么？

采购专业人员需要精通采购的未来。他们的专业资格将通过他们影响、说服和提供愿景的能力来衡量。他们的心态一定是 战略性、全球性、协作性、 最重要的是 商业。

如今，仅仅降低成本已经不够了。成功的公司必须寻求高影响力的绩效改进。根据科尔尼公司最新的卓越采购评估 (AEP) 研究，越来越多的高级管理人员要求他们的采购职能部门，特别是首席采购官 (CPO)，提供远远超出降低成本的价值。

事实上，AEP 发现采购中创造价值的重要性的增长速度是降低成本的重要性的两倍。

如今，采购专业人员面临着提供增值业务绩效的巨大压力，仅仅建立高效、需求驱动甚至透明的供应管理能力已经不够了。

采购必须为组织提供一些东西 增值： 一种新的供应管理，其中采购价值的战略范围是通过创新、网络功能和重点来实现的。

这需要与公司战略完全一致，并在内部与利益相关者以及外部与供应基地进行整合。采购必须是一个不断挑战工作方式的职能部门。

它必须确保帮助其内部业务利益相关者实现其目的和目标，同时利用机会挑战总成本并促进“客户选择”的好处，例如获得创新，当然还有，风险管理。

最重要的是，采购必须与企业重点保持一致，解决任何企业的关键问题：“对客户来说什么价值？”

顾客从不购买产品。根据定义，客户购买需求的满足，这在经济学中被定义为价值。本质上，价值就是效用；也就是说，从商品或服务中获得的总体满意度。

价值管理依赖于来自组织内部和外部的多种信息流——内部和外部的视角都是必要的。如今，采购掌握着有关客户、竞争对手、需求、报价、成本和生产限制的信息。这些数据都用于价值管理，这使得采购处于有利地位，可以使这方面的业务成为自己的业务。

采购曾经是一个专注于供应连续性的交易功能。战略采购将 CPO 转变为可靠的业务贡献者。现在，CPO 有机会再次转型——使用战略供应商关系管理 (SSRM) 来提供不仅仅是降低成本的东西，而是推动竞争优势的东西——战略价值。

然而，在整个供应链中提供战略价值需要改变思维方式：从对抗性的、一对一的谈判 降低协作成本 – 内部和外部。

战略价值是什么以及在哪里？

许多 CPO 得出了正确的结论：释放下一个价值水平和采购未来的关键是通过以供应商为中心的方法来补充其以类别为中心的战略采购工作。

对于某些供应商，还可以使用战略采购项目来优化总拥有成本。一小部分供应商值得使用更密集的 SSRM 价值项目供应商合作为特定业务部门或产品获得更实质性的优势。

最后，金字塔的顶部代表了少数跨企业关系，这些关系跨多个业务部门或产品和多个维度进行交互——您可以从这些供应商处购买、销售、创新，有时甚至与这些供应商竞争。

将供应商协作转变为核心能力

为了系统地推动战略价值创造，您的采购组织需要培养供应商协作的关键能力。

事实上，CPO 的第一步是通过了解协作方法与传统采购的比较和对比来领导该职能部门（见图）。当你从基于交易的哲学转向基于关系的哲学时会发生什么？哪些传统的战略采购成功原则可以帮助您实现这一目标？

例如，许多 CPO 在与供应商合作之前强制使用深度分析来告知流程。好的。分析对于开发结构化方法来识别价值创造机会非常重要。

将供应商协作转变为核心能力并不容易。但是，如果将其构建为开发关键能力的举措，那么它就不是不可克服的（就像 20 年前开发战略采购能力一样）。