马克·罗伯格深受 SaaSstr 粉丝喜爱的 Stage 2 Capital 联合创始人兼董事总经理在 SaaSstr 年会上聚集了 SaaS 领域的一些顶级 CRO,分享了他们领导一些 Cloud 100 SaaS 公司的最伟大的经验和关键时刻。
Dini Mehta,莱迪思前 CRO,Kate Ahlering,CRO Calendly和 Mark Wayland,CRO 盒子,分享他们的故事并为创始人提供以下方面的建议:
- 您如何定义和完善 ICP?
- 您可以启动和停止 PLG 运动吗?
- 与中端市场代表相比,您应该在企业代表中寻找什么?
- 如何诊断和解决客户流失问题?
- 当你刚加入公司时,你应该如何应对向你的高管团队提出的挑战?
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莱迪思解决高产量、低转换问题
Dini Mehta 以 3 万美元的收入加入莱迪思,当时莱迪思只有 10 名上市人员和 7 名销售人员。她被聘用是因为他们看到新业务增长有所放缓,她来帮助诊断正在发生的事情并帮助扩大业务规模。
加入公司后,她立即看到了三个问题:
- 他们的封闭赢得比率并没有与现场和幕后发生的所有活动联系起来。销售代表每天主持 4-6 个电话,但其中大多数电话是早期演示或漏斗顶部发现电话
- 销售人员一方面要完成很小的交易,另一方面要与拥有数十万人的大公司进行交谈。从 GTM 执行的角度来看,他们没有集中注意力。
- 莱迪思在网站上拥有以产品为主导的增长流程,而销售团队仍在尝试出售 PLG 公司
好消息是莱迪思开展了很多活动和举措。坏消息是这并没有带来他们想要的结果。因此,Dini 介入,查看了有关流失和使用情况的数据,与客户交谈,定义并缩小了莱迪思的核心 ICP,并做了一些更改:
- 他们设定了最低限度,不得将其出售给低于 4 美元的任何人。销售团队有点害怕不再达到他们的目标,但迪尼知道低于 4 美元的人无法从莱迪思的产品套件中获得全部价值,并且无论如何都会流失
- 他们暂停了整个 PLG 动议。人们现在可以通过网站进来体验产品,但最终是通过销售团队销售的
- 他们定义了 ICP,找出认为莱迪思价值的组织类型,并筛选出不认为价值的组织。
Lattice 的资源有限且团队规模较小,这意味着他们需要专注。作为一家初创公司,尝试做所有事情是很诱人的。在早期,你必须这样做。但是,在某些时候,如果您想推动卓越运营,就必须集中精力。 突然间,人们的日历从每天六个电话变成了两个电话,但由于他们增加了更多的时间来关注合格的客户,因此活动和转化率有所增加。
在莱迪思创造销售加速的关键要点
迪尼在莱迪思的经历有一些收获。
- 如果您现在正在产品主导型增长或传统销售之间权衡选择,在某种程度上,我们的小组成员建议运行 PLG 动议一段时间,看看数据和结果显示什么。特别是如果您的产品可以轻松注册,更重要的是,只需用户自己即可轻松部署。然而,如果您的产品像莱迪思的产品那样更加细致,那么可能值得复制他们的模型,允许通过其网站进行免费试用,但最终让销售团队扩展整个产品套件的价值。
- 尽早定义您的 ICP 并相应地划分您的销售团队。当您有 3 名或更少的销售人员来销售 100 美元到 XNUMX 美元之间的任何商品时,这似乎很明智,但这无法扩大规模。为其中之一调整卖家。
- 许多创始人试图一开始就向整个目标市场中的每个人销售产品。但你不想立即在海洋中沸腾。最好找到最好的 ICP,使其达到 5 万美元至 10 万美元,并从那里扩大规模。
- 你如何定义你的ICP?与其分析成交率和 CAC,不如确定属于高级用户的现有客户。他们是狂热的粉丝,每个月都会提供反馈并帮助构建更好的产品版本。
将 Calendly 从 10 万美元提升到数亿美元
当 Kate 加入 Calendly 时,他们刚刚完成 B 轮融资,获得了 300 亿美元的风险投资,ARR 约为 100 亿美元。他们正在考虑下一个伟大的增长前景,并且有数据表明团队有兴趣使用该产品。 Calendly 是调度自动化,源于 PLG。最初,是个体企业家和小型中小企业通过这个渠道。但是,他们很快就确定了出现的关键用例的模式: 销售、客户成功和招聘是组织内进行最多调度的角色,由于这些部门要求 Calendly 将更深入、更丰富的解决方案集成到他们的工作流程中,从而使大型组织中的大型团队更容易留在现有的技术堆栈中,使用日历。
从研发的角度来看,他们投资了所谓的垂直解决方案来支持这些新用例。 很快,漏斗的组成开始发生变化。他们开始看到 IT 管理员、业务领导者和 Rev Ops 领导者出现在漏斗中,而不是个体企业家。 为了应对这一变化,他们创建了一个小而强大的入站卖家群体,他们通常可以抓住高意图的潜在客户并将其转化。但要从大公司获得入站线索并将其转化为更大的交易,需要不同的技能。 因此,Calendly 决定投资 go Enterprise。
但走向 Enterprise 不仅仅是雇佣 Enterprise 销售人员。尽管这是其中的一部分,但您的组织需要进行整个旅程和组织变革,才能做好推动和赢得企业交易和客户的准备。
凯特有一个进入高端市场的简单框架:产品、人员和流程。
- 从产品角度来说, 您可能认为您的产品适合市场。但向大公司销售意味着拥有正确的安全和管理功能和要求。支持大型组织比中小型组织需要更多的要求和法规。
- 从人民的角度来看, 你有合适的个人资料吗?在 Calendly,他们必须在销售、客户成功和营销方面雇用完全不同的人员——当您创建以企业为中心的动议时,团队的组成和团队所需的工具将会发生变化。
- 从流程的角度来看, 您必须准备好投资于企业销售并建立基础设施,以确保销售能够成功。 因此,除了其他一切之外,您还必须建立 Rev Ops,添加一些支持资源、交易台和法律。在探索 Enterprise 的早期,让 Enterprise 公司承诺投资您就成功了一半。它需要基础设施来支持您的卖家完成这些任务。
扩大企业规模与中端市场销售:Calendly 的主要收获
这是一个常见的蓝图,首先将中小企业和中端市场客户作为您的理想客户。请记住,开始向企业进军高端市场是一个漫长的旅程,您可能不希望为了引入更大的企业公司而开始忽视您的付费客户群。开始建立企业销售和产品团队可能需要一年以上的时间。
当您最终转向企业版时,部分挑战是必须重新找到适合全新受众群体的产品市场。 Calendly 很快意识到,入站销售线索不会推动企业发展,因此您必须建立合适的团队和基础设施来支持出站和捕猎这些企业鲸鱼的转变。
随着 Calendly 扩展到服务两个市场,Kate 在雇用企业销售代表和中型市场销售代表时寻找什么差异化因素?
首先,您需要正确的 ICP。当人们想到Enterprise时,他们可能会立即想到那家拥有20,000人的公司。对于 Calendly 来说,企业是中端市场和较低的企业细分市场。 因此,他们寻找曾完成过 30 万至 50 万美元交易并具有价值销售经验的销售代表。 通常,您会继承一个由斗志旺盛的人员组成的组织,他们因 PLG 根源而销售特性和功能。向 Enterprise 销售就是向想要谈论商业价值的买家销售。您需要能够证明您的解决方案为其组织创造的价值。 您传达的价值需要对最终用户有意义,但也需要与做出购买决策的最高管理层和利益相关者产生共鸣。向企业销售并了解他们的业务案例和产品的潜在用途与向中端市场帐户销售是完全不同的技能,后者可能没有那么复杂的购买流程,因为您通常是在与直接客户打交道。最终用户。
当 Box 遇到客户流失问题时,作为 CRO 加入 Box
马克加入 盒子 四年前,收入为 600 亿美元,距 IPO 已过去 4-5 年。作为订阅业务,你应该始终保持增长,但增长速度却没有达到他们想要的水平。 一般来说,当一家公司引入新的销售副总裁或首席研究官时,他们会认为自己存在销售问题。通常,他们会这样做。但是,经过研究和发现,Mark 发现 Box 存在高于平均水平的流失问题。 作为一个团队,他们努力了解原因,并最终发现他们确实存在产品问题。
作为新人,马克必须谨慎对待这个问题,因为作为一家公司,要做出如此大的转变,他需要不要立即激怒别人。因此,他记下了他所听到的市场上正在发生的一切,然后用第一方经验进行验证。 他会见了 Box 所有细分市场和垂直领域的客户,并验证了销售团队的说法。然后,在一年后与执行团队和董事会验证并建立良好关系后,他分享了他的发现。
因此,他们对产品进行了一些改变,进行了收购,改变了定价、包装、信息和定位,同时改进了销售组织。 结果呢?
增长回归,他们看到客户流失率显着改善。如果你的桶漏了,而且是一家高增长的公司,你也许能够超越它。 如果您采用 40 动态法则,并且新 ARR 的增长率没有达到 40%,那么您就无法承担漏桶的后果。
尽管 Mark 六年前离开了 Salesforce,但他看到的一件事是,当人们离开 Salesforce 这样的地方并转到下一个职位时,让每个人立即接受您对公司的愿景可能是一个挑战。在分享您受聘领域之外的挑战之前,您必须与每个人建立关系。如前所述,Mark 等了一年才召集 Box 解决其流失问题。一年。
创始人从大公司招聘时应该注意什么?
马克警告说,如果你正在考虑从 Salesforce 这样的大公司雇用某人,创始人常常想知道这个人是否有足够的能力。 使其在小公司发挥作用的职业道德。他建议不要只看标志,而是寻找特征。如果您的潜在候选人来自较大的组织,他们的哪些特质和管理的内容与您希望他们在贵公司拥有的特质相似?明确期望,并在面试过程中更深入地了解大公司人员必须查看哪些资源,如果您愿意/准备好投资这些资源以使他们成功。
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