Deneyimli Liderlik İş Başında™! Skip Boothby ile Röportaj! - Tedarik Zinciri Oyunun Kurallarını Değiştiren™

Plato tarafından yeniden yayınlandı

İzleyiciler: 0

Supply Chain Game Changer'da, her sektördeki ve dünya genelindeki kişilerin deneyimlerini ve uzmanlıklarını paylaşmanın önemine inanıyoruz. Bu şekilde, “Deneyimli Liderlik Eylemde™” Röportaj serisi. Röportaj serimizin ilki uzun yıllardır meslektaşım ve iyi bir arkadaşım olan Skip Boothby ile.

Boothby'yi atla bir muazzam Lider ve İşletmeleri ve operasyonları, gelişimlerinin her aşamasında yürütme konusunda olağanüstü deneyime sahip Yönetici. Skip'in geçmişi ve içgörüleri hepimizin öğrenmesi ve paylaşması açısından değerlidir.

Bugün Skip Boothby'nin çok taraflı tedarik zinciri orkestrasyonu ve dijital dönüşüm konusunda uzmanlaşmış bir danışmanlık ve yönetim kurulu danışmanlığı uygulaması bulunmaktadır. Lider tedarik zinciri, üretim desteği ve pazar sonrası hizmet organizasyonlarında CEO, COO, Başkan ve Bölüm Başkanı olarak kariyerinin ardından şirketlerin sahip olduklarını değerlendirmelerine, neye ihtiyaç duyduklarını belirlemelerine ve ne yapacaklarına karar vermelerine yardımcı olur.

Son projeler arasında dünya çapındaki servis ve onarım parçaları programının dijital dönüşümü; OEM'in dış kaynak kullanan üreticilere, montajcılara, dağıtım merkezlerine ve 3PL'lere yönelik uçtan uca tedarik zinciri görünürlüğünü sağlamak; ve başarılı bir B2C e-Ticaret şirketi için B2B iş geliştirme yeteneği oluşturmak.

Skip Boothby Florida'dan çalışıyor ve şu adresten ulaşılabilir: .

İşte Skip Boothby ile röportajımız:

Okurlarımıza geçmişinizden ve deneyiminizden biraz bahseder misiniz?

Sorduğun için teşekkürler Mike. Birkaç tatmin edici kariyer deneyimiyle kutsandığımı söylemeliyim. Farklı sektörlerde, farklı rollerde, kamu ve özel, büyük ve küçük şirketlerde çalıştım. Bu deneyim kombinasyonu son derece değerliydi.

Tedarik zincirine başlangıcım o zamanlar biraz bilinmiyordu. Bir yayınevinde eğitim kitlerinden sorumlu genç bir genel müdürdüm. Bu sınıf kitleri çoğunlukla basılı materyaller olmak üzere 100'lerce bileşen içeriyordu, ancak aynı zamanda Portekiz'den kara tahtalar, Çin'den peluş oyuncaklar gibi bileşenleri de içeriyordu.

Parçaların bir kısmı şirket içinde üretildi, diğerlerinin çoğu ise dünyanın dört bir yanından temin edildi. Şimdi olduğu gibi o zaman da zorluk, doğru ürünleri, doğru miktarda, doğru zamanda bir araya getirmek ve ürünün lansman tarihini karşılamak için bitmiş ürünler halinde bir araya getirmekti. O zamanlar MRP yazılımı bugün olduğu kadar iyi gelişmemişti ve yapabileceğimiz en iyi şey, çok düzeyli girintili malzeme listeleri ve iş emirleri hazırlamamızı sağlayacak bir şey bulmaktı.

O zamanlar ticaret gelenekleri de farklıydı. Satıcılar yalnızca sipariş edilen miktarı, genellikle "ticari miktarlar" olarak adlandırılan geniş bir aşırı/düşük tolerans dahilinde teslim etmeyi kabul eder, aksi takdirde "en az" veya "en fazla" bir miktara sahip olmak için prim ödemek zorunda kalırsınız. Kesin sayımların sipariş edilmesi ve alınması duyulmamış bir şeydi.

IBM, kişisel bilgisayar yazılımını çoğaltmak ve paketlemek üzere iki tedarikçisinden biri olarak bizi seçtiğinde, yüksek teknoloji dünyasına büyük bir adım attık. Bir yayıncı ve ticari matbaacı olarak bunu sevdik, hatırlayacağınız üzere yazılım her zaman çok sayıda kullanım kılavuzu ve el kitabı içeriyordu; baskı şirketleri için gerçek bir nimet!

IBM, onların satıcılarından biri olabilmek için dönemin ticari şartlarını kabul etmezdi. Bizi olduğumuzdan çok daha iyi olmaya davet ettiler. Sadece onlar için değil, kendimiz ve diğer müşterilerimiz için de onların gereksinimlerini karşılayabileceğimizi öğrendik. Tüm şirketimiz için çıtayı yükselttiler ve biz de bundan daha iyiydik.

Dolayısıyla bu deneyim için IBM'e çok teşekkür etmeliyim çünkü bu bana statükodan memnun olmamam gerektiğini gösterdi. Ayrıca yukarıdan aşağıya yönetimin katılımının kültürel değişim için bir zorunluluk olduğunu da öğrendim. CEO'muzu IBM'in beklentilerini karşılamak için neyin gerekli olduğuna ikna etmemiz gerekiyordu, aksi takdirde bu olmazdı. Bizi destekledi ve IBM'le olan ilişkimiz çok karlı on yıl sürdü.

Devam ederek Austin, Teksas'ta özel bir matbaa şirketine katıldım. Donanım ve yazılım pazarları hızla büyüyordu ve biz de bundan pay almak istiyorduk. IBM ve Dell şehrin en büyük köpekleriydi ve biz her ikisinin de tedarikçisi olduk. Ancak yaşadığımız şey, kazanmak ve yerimizi korumak için maliyet çıkarma üzerindeki sürekli baskıydı.

Sorun, özellikle ürünün toplam maliyetine katkımızın son derece küçük olduğu durumlarda, keyfi bir maliyet azaltma hedefini karşılama baskısıydı. Toplam malzeme listesi üzerinde çok az etkisi olan maliyet azaltma hedefine ulaşmak bizim için öldürücüydü. Başarılı olsak da olmasak da, ürün maliyetlerinin daha büyük bir kısmını kontrol etmemiz gerektiği açıkça ortaya çıktı.

Bu, kaynak bulma hizmetlerine, satıcı yönetimine ve tedarikçiye ait envanterlere girme kararımızı yönlendirdi. İster üretelim ister satın alalım, eğer kontrol edersek maliyetleri daha iyi yönetebilir ve müşterimiz için daha da önemli hale gelebiliriz. O yıl gelirlerimiz 32 milyon dolardan 105 milyon dolara çıktı.

O günden bu yana satış, operasyon, genel yönetim ve üst düzey yönetim alanlarında artan sorumluluk gerektiren çeşitli roller deneyimleme şansına sahip oldum. 13 milyon dolardan 1 milyar dolara kadar dört kez CEO, COO veya Başkanlık yaptım. Bugün yönetim kurulu danışmanı ve yönetim danışmanıyım.

Tedarik Zinciri ve İş dünyasındaki en büyük başarılarınızdan bazıları nelerdir?

En gurur duyduğum başarım, daha büyük bir halka açık şirketin altmış milyon dolarlık küçük bir posta ve sipariş karşılama yan kuruluşunu yönetmek ve büyüterek milyar dolarlık bir tedarik zinciri hizmetleri şirketi haline getirmekti.

Çok sıkı bir çalışma ve eğlenceydi. İleriye yönelik tedarik zinciri hizmetlerinin yanı sıra tersine lojistik ve pazar sonrası hizmetleri tek bir çatı altında sunarak sınırları zorladığımızı hissettik. Müşterilerimiz yüksek teknolojiye sahip ve çok talepkar kişilerdi. Onları mutlu edebilirsek dünya standartlarında olacağımızı biliyordum ve başardık da.

O zamanlar ilk kademede doğrudan bana bağlı olanların çoğunun bu erken deneyimden çok başarılı kariyerlere geçmiş olmasından özellikle memnuniyet duyuyorum.

Son on yılda elde edilen bir başka başarı da, büyük elektronik sözleşmeli imalatçılardan bazılarının hizmet organizasyonlarının "nakliye departmanından" daha fazlası olabileceğini ve kâr merkezleri haline gelebileceğini fark etmelerini sağlamaktı.

Birisinin ürününü onlar için yapıyorsanız neden bunun için de servis ve destek sunmuyorsunuz? Milyarlarca dolarlık bir şirkette, şirket gelirinin %4'ünü, ancak FVÖK'ünün %8'ini biz ürettik.

Tedarik Zinciri kariyeriniz boyunca nasıl değişti?

Çok daha karmaşık hale geldi. Başladığımda, tahminlerin talebi doğru bir şekilde tahmin edememesi nedeniyle önemli miktarda fazlalık ve geçerliliğini yitirmiş envanter riski yaratan bir "stoğa üretim" metodolojisi altında çalışıyorduk. Daha sonra iş "plana göre inşa et, monte et ve siparişe göre bitir" haline geldi ve bu da doğru yönde atılmış bir adımdı. Bu "müşteriye daha yakın" felsefesi bugün hala büyük bir itici güçtür.

Nihai milyar dolarlık tedarik zinciri hizmetleri şirketimizi kurduğumda, işimiz ikinci yılında 175 milyon dolardan 63 milyon dolara büyümüştü ve aslında 22 milyon dolarlık önemli bir serbest nakit akışından kurtuluyorduk. Böylece yönetim kurulu neredeyse istediğimi yapmama izin verdi ve ben de Oracle ERP sistemine, JD Edwards gelişmiş planlama sistemine ve Manhattan Associates'in son teknoloji ürünü WMS sistemine yatırım yaptım ve hepsini bir araya getirdim.

1999 yılıydı ve projeye 6 milyon dolar harcadım. Öğrendiğimiz şey, temel yetkinliğimize yapılan yatırımın, müşterilerimizin kendi benzer sistemlerine yaptıkları yatırımdan daha fazla olduğuydu. Müşterilerimizin çoğundan daha iyi bir BT yeteneğimiz vardı! Ayrıca tek bir örneğe gitme yönünde de büyük bir karar verdik; faaliyet gösterdiğimiz her yerde her şeyi aynı şekilde yapın.

Müşterilerimizin çoğu uluslararası alanda büyüdüğünden ve biz de onları dünya çapında takip ettiğimizden, bu bizim işimiz için bir nimetti. BT sistemlerimiz ve işletim uygulamalarımız her tesiste aynıydı (bir miktar yerelleştirme dışında), bu da müşterilerimizin bizimle iş yapmasını kolaylaştırıyordu. Önümüzdeki iki yıl içinde 175 milyon dolardan 448 milyon dolara çıktık.

Ayrıca, en azından bizim için, transit birleştirme, fabrika tesislerine saatlik hat tarafı bileşen teslimatı ve tüketim üzerinden ödeme gibi yeni konseptleri benimsemek ve müşterilerimize sunmak konusunda da istekliydik.

Bugün durum daha karmaşık. Daha hızlı pazara sunma süresine odaklanılması, toplam sahip olma maliyetinin azaltılması, döngüsel ekonomi, SKU'nun yaygınlaşması, çok taraflı dış kaynak kullanımı, çok kanallı satışlar ve diğer sayısız faktör; bunun gerçekleştirilmesi için daha karmaşık sistemler gerekir.

Kariyerinizde öğrendiğiniz ve başkalarının öğrenmesi için paylaşmak istediğiniz derslerden bazıları nelerdir?

1. Müşterileriniz size ne yapmanız gerektiğini söyleyecektir.

Yönetim kurullarım için kapsamlı stratejik planlamaya çok fazla zaman harcadım, ancak müşterilerinize verdiğiniz sözleri yerine getirirseniz sizi ödüllendireceklerini fark ettim. Size tam olarak neye ihtiyaç duyduklarını, nerede ve ne zaman ihtiyaç duyduklarını söyleyecekler.

Eğer bundan faydalanabilirseniz başarılı olursunuz ve işletmeniz büyür. İşletmenizi mevcut bir müşteriyle büyütmek, yeni bir müşteri çekmekten daha kolaydır. Sonuçta mevcut müşteriler tanıdıkları ve güvendikleri biriyle iş yapmayı tercih edecek ve sizin de onlarla birlikte kazanmanızı isteyecektir.

2. Hiçbir şeyi fazla düşünmeyin; erken harekete geçin.

"Yarış en hızlı olana gider" gibi bir atasözü vardır. Tecrübelerime dayanarak, özellikle doğru müşteri veya tedarikçi ortağınız varsa, eksik bilgilerle bile harekete geçmenin en iyisi olduğuna inanmaya başladım. İkiniz de aynı deneyimi birlikte yaşayacağınız için, hatalarla bile olsa işleri bitirmek, sonra ertelemek daha iyidir.

Tersine, riski ortadan kaldırmak için zaman ayırmaya devam ederseniz, fırsat penceresini de azaltırsınız. O halde harekete geçin, vereceğiniz her karar doğru olmayacak ama çoğu doğru olacaktır.

3. İletişim kurun, iletişim kurun, iletişim kurun.

Şirketteki herkesin vizyonu bilmesi gerekiyor. Biraz klişe gibi görünüyor ama herkes aynı fikirde olduğunda harika şeyler oluyor.

4. Roller ve sorumluluklar konusunda kesinlikle net olun.

İnsanların rollerinden, nereye uyduklarından ve kendilerinden ne beklendiğinden emin olmadıklarını pek çok kez gördüm. Bireyin başarılı olmadığı veya yapması gerektiği şekilde katkıda bulunmadığı personel incelemelerinde ve kariyer tartışmalarında bulundum, ancak şirket onlardan ne beklendiği konusunda net değildi.

Açıklığa kavuşturun!

5. Yeni Müşterilerle beklentileri en baştan yönetin.

Ayrıntıları gözden kaçırmak veya gözden kaçırmak kolaydır, ancak her iki tarafın da anlaşmayı bilmesi ve anlaması için "düzeyi belirlemek" için zaman ve çaba harcayın. Ne olacağı, nasıl, ne zaman, nerede ve kiminle olacağı konusunda hiçbir soru olmamalıdır.

Sorunlar her zaman uyumsuz beklentilerden kaynaklanır.

6. İnançlarınızın cesaretine sahip olun.

Popüler olmasa veya fikir birliğine karşı çıksanız bile, bir şeye inanıyorsanız onun peşinden gidin. İşleri halletmenin her zaman bir yolu vardır. Bununla dürüstlük ve etik açıdan kast ediyorum.

Asla “hayır”ı son cevap olarak kabul etmeyin.

Dünyanın karşılaştığı hangi zorluklar sizin için önemli?

Bir klişeyi kullanırsam, dünya küçülüyor. Aynı zamanda daha talepkar, bu da bana "fırsat" diyor. Tedarik değişim yönetimi ve lojistiğinin rolü herkes için daha önemli hale geliyor.

“Amazon etkisi”, sosyal medya etkileşimi, küreselleşme ve sürekli artan beklentiler sektörümüzü daha önce hiç olmadığı kadar etkiliyor.

Bunun bizim için ve tedarik değişikliği yönetiminde kariyer yapmayı düşünenler için heyecan verici bir zaman olduğunu düşünüyorum.

Tedarik Zinciri ve Değişim Liderliğinin bu zorlukları ele almadaki rolü nedir?

Sektörümüzü etkileyen, fark yaratabileceğimiz çok ilginç olaylar var. Bunlardan en büyüğü, geleneksel tedarik zincirlerinden dijital tedarik zincirlerine geçiştir.

Bu dönüşümün önemli bir unsuru blockchainin benimsenmesidir. Blockchain tanımı, kopyaları birden fazla tarafça tutulan, tartışılmaz, dağıtılmış ve güvenli, zaman damgalı bir defter tarafından mümkün kılınan gerçeğin tek bir versiyonudur.

Blockchain'in nasıl çalıştığını, kullanıldığını ve uygulandığını anlamak sektörümüz için büyük bir fırsat olacaktır.

Bu günlerde ne üzerinde çalışıyorsun?

Yakın zamanda tedarik zinciri düzenlemesi sağlayan heyecan verici bir yazılım şirketinin yönetim kurulu danışmanı oldum. Geniş görünürlüğe sahip bir kontrol kulesi aracılığıyla birden fazla tarafı birbirine bağlayan bulut tabanlı bir hizmet olarak yazılım platformu sunarlar.

Ayrıca dağınık ve farklı sistemlerle çalışması, uygun fiyatlı olması ve hızlı bir şekilde gündeme getirilebilmesi, önemli bir değer sunması nedeniyle de hoşuma gidiyor.