Tedarik Zinciri Dedektifi™ Ve Bozuk Küresel Süreçler Vakası!

Plato tarafından yeniden yayınlandı

İzleyiciler: 0

Olay yerine yeni gelmiştim. Amerika, Avrupa ve Asya'dan tanıştığım operasyonel liderler görünüşte çok akıllı insanlardı. Ancak çok geçmeden her bölgenin işleri yerel olarak yürütmenin kendine özgü farklı yolları olduğunu öğrendim. Ancak daha geniş bir perspektiften bakıldığında yalnızca bozulmuş küresel süreçler vardı.

Küresel süreçlerin bozulduğunu söylemek biraz yanıltıcı olur. Gerçek şu ki gerçek anlamda “küresel” süreçler yoktu. Bir bölge içinde bile her sitenin kendi işlerini yapma yöntemi vardı, dolayısıyla gerçek bölgesel süreçler bile yoktu.

Açıkçası işleri yapmanın daha iyi bir yolu olmalı. Bu da başka bir durumdu Tedarik Zinciri Dedektifi™!

Sahneyi Ayarlama

Şirketin dünya çapında iki düzine tesisi vardı. Her tesis aşağı yukarı aynı görevleri yerine getiriyordu.

Malları depolarına/dağıtım merkezlerine aldılar. Bu malları depoladılar. Bu malzemeleri çeşitli kanallardan perakende satışa hazır ürünlere dönüştürmek için hafif imalat faaliyetleri gerçekleştirdiler. Daha sonra bu malları, aldıkları müşteri siparişlerine uygun olarak bu tesislere sevk ettiler.

Tesislerden bazıları aynı müşteriler için iş yürütüyordu. Bazı tesislerin yalnızca o siteye özgü müşterileri vardı. Ortak müşterilerimizin bir kısmı bizimle işlerini tüm tesislerde aynı şekilde yürütürken, diğer ortak müşterilerimiz iş yaptıkları her tesisimizle farklı şekilde iş yapıyorlardı.

Malzemelerin bir kısmı müşteriler tarafından tedarik edildi ve yönetildi. Yine de diğer malzemelerin tedarik ve tedarikçi yönetimi tesislerimize devredildi.

Her tesis lideri, Asya, Avrupa ve Kuzey Amerika'nın her biri için birer tane olmak üzere bir Bölgesel Operasyon Başkan Yardımcısına rapor verdi.

Görünüşte tipik bir üretim, lojistik veya dağıtım operasyonu gibi görünüyordu.

Ancak organizasyonun genel operasyonel performansı oldukça tutarsızdı. Teslimat performansı, kalite, işletme maliyetleri, kârlılık, stok devir hızı, nakit akışı ve yatırım getirisinin tümü tesisten tesise, bölgeler içinde ve bölgeler arasında büyük farklılıklar gösteriyordu.

Kültür veya coğrafyadan bağımsız olarak müşteri memnuniyeti bir tesadüftü ve çalışanların morali inişli çıkışlıydı. Rakiplerle kıyaslama karşılaştırmalarına üstünkörü bir bakış, şirketin neredeyse her ölçümde geride kaldığını gösterdi.

İşe başladığım gün şirket genelinde yapılan bir yönetim toplantısında, sahadaki şirket liderlerinin çoğuyla çok hızlı bir şekilde tanışma ve konuşma fırsatı buldum. Bir ya da iki kez kulağıma küpe oldu.

Tutarsız performans, farklı iş yapma yöntemleri, karışık sonuçlar ve müşteri sorunlarıyla ilgili şikayetler çok fazlaydı. Kimse işlerin gidişatından memnun değildi. Görünüşe göre selefim operasyonlar hakkında pek bir şey bilmiyordu ve görev süresi boyunca herhangi bir rehberlik veya liderlik sağlayamadı, bu da organizasyonu başıboş bıraktı.

Organizasyonun her bölümünden yöneticiler yardımım için yalvarıyorlardı ve muhtemelen geçmiş deneyimleri göz önüne alındığında gerçekten herhangi bir şeyin yapılıp yapılamayacağı konusunda şüpheciydiler.

Bir şeyler çok yanlıştı.

Soruşturma başlatmanın zamanı gelmişti!

Soruşturma

Neler olduğunu anlamanın tek yolu her tesisi ziyaret edip kendi gözlerimle görmekti. Şirket merkezinde bir masanın arkasında oturup grafiklere bakmak ve insanlarla telefonda veya e-posta yoluyla konuşmak yeterince iyi olmaz. Olayları kavramanın tek yolu ilk elden görmekti.

Ve her tesise yapılacak ziyaretin derinlemesine ve çok ayrıntılı olması gerekiyordu. Her operasyonun her parçasını fiziksel olarak görmem ve incelemem gerekiyordu. Depo katındaki çalışanlarla doğrudan konuşmam gerekiyordu. Araştırmam gerekiyordu!

Çok fazla Yönetici tesisleri ziyaret ediyor ve "Kraliyet" turu veya "Turist" turu yapıyor. Tesis yönetimi, yeni boya katları ekleyerek, ortalığı toparlayarak ve ziyaretçilerini görünmemesini istedikleri alanlardan uzak tutarak bu tür ziyaretlere hazırlanıyor. Bu ziyaretler üstünkörü ve yüzeyseldir. İşinin ehli olan herhangi bir operasyon yöneticisi, bu girişimleri hızla aşabilir ve bu önlemleri atlatabilir.

Bölge Başkan Yardımcılarının her birine, her tesisi ziyaret etmelerini söyledim. Her bölgede, her operasyonu ziyaret ederek yaklaşık 2 hafta geçirirdim. Bu tür yoğun, aksiyon dolu seyahatlerin zorlukları benim asıl görevimin yanında ikinci planda kaldı. Başkan Yardımcılarına ayrıca bu ziyaretlerde tüm formaliteleri bırakmamız gerektiği konusunda da bilgi verildi. Her tesisin her yönünü inceleyerek derinlemesine gidiyorduk.

Araştırmaya Amerika Birleşik Devletleri ve Meksika'daki tesislerimizi ziyaret ederek başladım.

Florida'da çok yüksek işleyen bir ekiple tanıştım. Aslında rakip olan birkaç müşterileri vardı, bu nedenle operasyonlarının fiziksel olarak ayrı ve güvenli olması gerekiyordu. Ekip bana operasyonları, neyin işe yarayıp neyin yaramadığı konusunda harika bir fikir verdi. İlk önerilerimin bazılarına açıktılar. Takımdan etkilenerek ayrıldım.

Orta Batı'daki bir sonraki tesis oldukça farklı bir izlenim bıraktı. Yönetim ekibi biraz küçümseyen ve kibirli davrandı. Samimiyetsizlikleri göze çarpıyordu. Bana “Kraliyet” turu vermeye çalıştılar ama ben bu planı hızla raydan çıkardım ve operasyonun her aşamasını araştırdım. Açıkçası bu operasyonun tepeden tırnağa bir revizyona ihtiyacı vardı.

Amerika kıtasında seyahatlerim devam ettikçe Florida'daki gibi daha fazla operasyonla karşılaştım ve sadece Orta Batı'dakine benzeyen bir operasyonla karşılaştım. Genel olarak sonuçlar karışıktı ancak mevcut durum hakkında iyi bir fikir edinmiştim ve bunu Kurumsal'da bir masanın arkasında oturarak asla yapamazdım.

Daha sonra 6 farklı ülkedeki yerleri ziyaret ederek Asya'ya seyahat etmeye devam ettim. Oldukça standartların altında görünen tek bir operasyon vardı. Asya takımları son derece yardımsever davrandılar, iyi dinlediler ve genel olarak bende, gelecekteki iyileştirme fırsatlarına rağmen, işlerin tamamen kontrol altında olduğu izlenimini bıraktılar.

Sonunda Avrupa'ya doğru yola çıktım. Seyahat programında 5 ülke daha vardı. Operasyonların hepsi, açıkça zayıf olan tek bir operasyon dışında, ince ayarlıydı. Kendi başlarına çok yenilikçi bazı girişimleri hayata geçiriyorlardı. Gelişmiş zihniyetleri ve vizyonları, çok zeki bölgesel başkan yardımcılarının zihninden kaynaklanıyordu.

Eve döndüğümde düşünecek çok şeyim vardı. Araştırmamı tamamlamıştım. Artık biriktirdiğim tüm bilgi ve gözlemlere dönüp bakmam, hepsini özümsemem, içselleştirmem ve yapmamız gereken herhangi bir eylem olup olmadığına karar vermem gerekiyordu.

Vakayı Çözmek

Dünya çapındaki seyahatler sadece operasyonlarımızda gerçekte neler olup bittiği konusunda beni eğitmekle kalmadı, aynı zamanda depo katından ofislere ve ofislere kadar tüm seviyelerdeki tüm operasyon ekibiyle çok hızlı bir şekilde tanışmamı ve onlarla ilişkiler geliştirmemi sağladı. yönetmek.

Değişime ve yeniliğe açıklık düzeyi ile direnç ve geri itme düzeyine ilişkin bir duygu geliştirdim. Artık kimin güçlü olduğunu, kimin büyük potansiyele sahip olduğunu, kimin gelişim için yardıma ihtiyacı olduğunu ve kimin yolculukta kalmak için mücadele edeceğini biliyordum.

Topladığım tüm bilgileri düşünürken aklıma çok önemli bir düşünce geldi.

Bir operasyonun ne kadar iyi çalıştığına, tesisin hangi müşterilere hizmet verdiğine, tesisin nerede bulunduğuna veya yönetim ekibinin ne kadar etkili olduğuna bakılmaksızın, her tesisin nasıl yönetildiğini belirleyen temel operasyonlar tamamen aynıydı.

Her tesisin malları alması, depolaması, müşteri siparişlerini alması, bu siparişleri işlemesi, malları alıp paketlemesi ve müşterilerinin talimatlarına göre göndermesi gerekiyordu. Mallar ne olursa olsun, müşteriler kim olursa olsun bu süreçlerin her birinin gerçekleştirilmesi gerekiyordu.

Her tesis, her bölge içinde bile bir ada gibi çalışıyordu. Tesisler arasında resmi ve hatta gayri resmi bilgi paylaşımı veya en iyi uygulama paylaşımı yoktu. Yalnızdılar ve öyle kaldılar ve hiçbir zaman kendi dört duvarlarının ötesine bakmaya teşvik edilmemişlerdi.

Bu süreçlerin aynı olmasına rağmen, bu süreçlerin her birinin gerçekleştirilme şeklinin, aynı bölge içinde bile, bir tesisten diğerine farklı olduğunu fark ettim. Her tesis zaman içinde bu süreçleri kendi özel ihtiyaçlarına uyacak şekilde özelleştirmişti.

Sonuç olarak bu süreçlerin hiçbiri tüm şirket genelinde optimize edilmedi. Sahip olduğumuz tesis sayısı kadar, bu ortak süreçleri gerçekleştirmenin de pek çok farklı yolu vardı. Teorik olarak iyi yürütülen operasyonlarda bile, herhangi bir prosesi gerçekleştirme şeklinin mümkün olan en iyi yol olduğuna dair bir garanti yoktu. Bu sadece süreci yürütmek için seçtikleri yoldu.

Bozulan küresel süreçlerin temel sorunu da buydu. Tüm bu süreçler işe yarasa da optimize edilmedi. Aslında bu süreçler küresel optimizasyon perspektifinden koptu.

Bu aydınlanmayı bir masanın arkasında oturarak asla yaşayamazdım. Yalnızca her yeri ziyaret ederek bu içgörüye ulaşmaya yetecek kadar deneyim biriktirdim.

Geleceği Tanımlamak

Herhangi bir süreç için, o süreci gerçekleştirmenin en iyi bir yolu olması gerektiğini fark ettim. Eğer alım yapan 24 tesisim olsaydı, alım sürecini yürütmenin en uygun yolu olmalıydı. Dahası, eğer bunu almanın en iyi yolunu belirleyebilirsem, bunu her bir operasyona dağıtabiliriz. Bu herkesi daha verimli ve etkili kılacaktır. Çok anlamlıydı.

Bu girişime veya daha doğrusu zorunluluğa ilişkin vizyonumu bölgesel başkan yardımcılarımla tartıştım. Bir lansman yapmamız gerekiyordu “Küresel Süreç Mükemmelliği” girişimi.

Her süreç için bir ekip bulunacak (toplam 12 farklı süreç belirlendi. Her ekip, her bölgeden temsil edilecek ve ekip üyelerinin küresel bir inovasyon deneyimine dahil olmalarına olanak tanınacaktı).

Her süreç ekibinin, sınıfının en iyi sürecini belirleme, kıyaslama yapma ve tüm küresel operasyonda sınıfının en iyi sürecini uygulamaya koymak için bir eylem planı geliştirme yetkisi olacaktır. Benim doğrudan yetkimle hareket edeceklerdi ve gerekli değişiklikleri uygulama konusunda geniş yetkiye sahip olacaklardı.

Her takım için her zaman ileriye doğru ilerleme olmasını sağlamak için bir yönetim düzeyi ekledim. Her takımla iki haftada bir görüşüyordum. Bu, ekibe bunun benim ve organizasyon için önemli olduğunu gösterdi. “Sadece başka bir program” değildi. Gerçek sonuçlar bekleniyordu.

Bu yönetim toplantıları aynı zamanda ekiplerin yolunda gitmesini sağlamamı sağladı. Karşılaştıkları tüm blokları veya kutsal inekleri ortadan kaldırabilirim. Liderlik Değiştir. İhtiyaç duymaları halinde onlara mentorluk ve rehberlik sağlayabilirim. Kültürümüzü yüksek performanslı bir organizasyona dönüştürmek için ihtiyaç duyduğumuz kültürel normları ve inançları aktarmamı sağladı.

Ve böylece çabalarımız bu bozulan küresel süreçleri düzeltmeye başladı.

Sonuçlar

6 ay içinde çoğu süreçte önemli verimlilik artışları gördük ve gerçekleştirdik. Her şeyde olduğu gibi ilerleme bazı alanlarda daha hızlı, diğerlerinden daha yavaş ilerledi. Ama herkes belli bir hızla ilerliyordu.

Endüstri lideri, dünya standartlarında sonuçlar yaratan özel bir ekip, sipariş toplama ve paketleme ekibimizdi. Bir müşteri siparişini belirli bir süre içerisinde seçip paketlemelerine olanak tanıyan bir E-Ticaret sipariş gerçekleştirme süreci oluşturup uyguladılar. 4 dakikadır. bu emrin alınmasından. O zamanlar bu, Amazon DAHİL, dünyadaki diğer tüm şirketlerden daha iyiydi.

Envanter devir hızı performansına odaklanan başka bir ekip de olağanüstü sonuçlar elde etti. 9 ay içinde elimizde Stok ciromuzu iki katına çıkardık. Bu, şirketi sektörde geri kalmış bir konumdan sektör lideri bir konuma taşıdı.

Sonuç

Araştırmamız yalnızca bozulan küresel süreçlerle ilgili, başka türlü gözle görülemeyecek temel bir sorunu ortaya çıkarmakla kalmadı, aynı zamanda bir sorun arayışına yönelik keşifsel bir araştırmanın olağanüstü sonuçlara yol açabileceğini de gösterdi.

Tedarik Zinciri Dedektifi™'nin araştırmacı yaklaşımı ve kapasitesi, yalnızca şirkete değil, aynı zamanda çalışanların motivasyonunu ve gelişimini sağlayan çabaya fayda sağlayan, sınıfının en iyisi küresel süreçlerin yaratılmasıyla sonuçlandı ve müşteri memnuniyetinde önemli artışlar sağladı.