Flygvapnets chef vill ta "vrakbollen" till tjänstens byråkrati

AURORA, Colorado – General CQ Brown tog kommandot över flygvapnet i augusti 2020 med ett uppdrag: att omforma en tjänst som hade tillbringat nästan två decennier i obestridda strider mot uppror i Mellanöstern.

Nu, sa Brown, behövde flygvapnet göra sig redo för en framtida krig mot en stor potentiell motståndare som Kina och skulle inte kunna räkna med samma militära dominans som i förra kriget.

Inom några veckor efter att han blivit flygvapnets 22:e stabschef, lade Brown fram sin plan, med titeln "Accelerera förändring eller förlora", som beskrev hur flygvapnet skulle anpassa sig. Hans plan fokuserade på fyra områden: stärka flygare, krympa flygvapnets svårhanterliga byråkrati, förbereda sig för global konkurrens och övergången till en framtida styrkadesign.

När flygvapnets sekreterare Frank Kendall blev tjänstens främsta civila 2021, stärkte hans handlingar, inklusive upprättandet av en rad operativa imperativ, Browns ansträngningar, sa Brown till Defense News i en intervju den 7 mars vid Air and Space Forces Associations AFA Warfare Symposium här.

"Jag startade en brand - han satte gas på den," sa Brown om Kendall.

I sitt huvudtal vid konferensen tidigare samma dag meddelade Brown att han nyligen hade undertecknat ett nytt strategiskt dokument som heter Future Operating Concept för att fortsätta driva flygvapnet till förändring. Detta dokument, utarbetat av biträdande stabschef för strategi, integration och krav, generallöjtnant Clint Hinote, beskriver hur flygvapnet kommer att "operera, slåss och vinna" tillsammans med de andra tjänsterna och utföra sina kärnfunktioner, sa Brown.

Future Operating Concept innehåller sex olika men överlappande slagsmål, som Brown sa att flygvapnet måste kunna göra samtidigt: att tävla med och avskräcka motståndare, att hålla luftöverlägsenhet, att komma in på teatern, att förneka motståndarens mål , för att komma i luften och för att upprätthålla kampen.

Brown pratade med Defense News om nästa steg för hans Accelerate Change or Lose-strategi. Denna intervju har redigerats för längd och tydlighet.

Vilket av de fyra nyckelområdena Accelerate Change or Lose har sett störst framsteg och vilka behöver mer arbete?

De två som jag tycker har gjort mest framsteg är på våra flygare och på tävling. För att de är sammanflätade. Det är aspekten av att våra flygare bättre förstår hotet och vad vi står inför. Och att gå bort från Mellanösternmentaliteten … för att verkligen ha ett bredare perspektiv.

Den andra delen om flygmän är att skapa en miljö så att de alla kan nå sin fulla potential. Det är arbetet vi har gjort med mångfald och inkludering, det är arbetet vi har gjort med smarta talanghanteringsperspektiv. Så att [flygmän] kan ha förmågan att korsa tåg mycket lättare än vi har gjort tidigare.

Vissa av dessa kan verka små, men de är stora. Och anledningen till att jag säger att de är stora är för att det kommer att hjälpa oss att behålla oss. Det sista jag skulle träffa på är min fru Sharene [Browns] fokus på [de] Five & Thrive [initiativet för att förbättra] nyckelområdena som påverkar våra militärfamiljer: utbildning, barnomsorg, bostäder, hälsovård och anställning för makar. För allt hjälper till med retention.

De som har avtagit lite är byråkratin — jag visste liksom att den skulle komma in. Den framtida kraftdesignen och implementeringen, jag har sett goda framsteg där. Sekreterare Kendall har hjälpt oss att gå framåt. Jag såg det [momentum] i FY23:s bemyndigande och [anslag] proposition[s] ... och jag ser samma sak för FY24.

Vad vill du göra för att fortsätta gå vidare i de frågor som har varit lite knepigare, som byråkrati och framtida styrkedesign?

Låt mig bara prata om byråkrati först. Det är samarbetet, det bryter ner barriärer. De av oss i högre positioner, ibland är våra unga flygare rädda för att komma och prata med oss ​​på grund av vår rang och position. Men vi måste föregå med exempel, att vi vill höra alla idéer. Idéer har inte rang. Och hur vi kunde bryta ner det och hur vi kan samarbeta – en sak som COVID har gjort för oss är att vi använder Microsoft Teams och andra samarbetsplattformar mer än vi har gjort tidigare.

Nu är det fortfarande obehagligt för vissa människor. Men vi kan göra mer och mer av det för att få in våra flygare så att du kan höra alla dessa idéer. Du väntar inte tills du har ett väldigt snyggt ihopsatt personalpaket.

När det gäller kraftdesignen tror jag att vi har fått de första stegen där. Undertecknandet av Air Force Future Operating Concept i går lägger grunden för det arbete som general Hinote och [hans] team redan har påbörjat. Den typen av förändring kommer att göra människor obekväma. Ibland måste man ha liten framgång för att ha större framgång. Men jag tror att vi har fått lite fart i några av de saker vi gör. Och nu, hur knyter vi ihop allt detta i den framtida kraftdesignen? Jag tror att vi har rätt inledande byggstenar för att få oss på en bra väg.

Du sa att du visste att det skulle bli lite av en björn att ta bort byråkratin. Vilken har varit den mest tjatande vägspärren för att göra de förändringar du känner är nödvändiga?

Jag var kanske lite naiv när jag kom in och satte byråkrati på listan. Jag jobbade i DC senast som överste. Jag såg det, men jag såg det förmodligen inte till den nivå [det var] eftersom jag arbetade mer internt inom flygvapnet. Det är anledningen till att jag i Accelerate Change or Lose satte ordet samarbete, eftersom jag visste att jag skulle behöva arbeta med kongressen, [inom] flygvapnet, med [försvarsministerns kontor], [och ] med våra branschpartners.

Vi har gjort några framsteg här. Tack vare samarbetet kan vi bryta ner en del av byråkratin. Men om jag faktiskt kunde ta en stor bulldozer till den, skulle jag verkligen [ta] en förstörelse för några av dessa saker.

Vi har ofta haft policyer och processer där vi kollektivt kommer att sitta och gå, ja, det kan vi inte göra på grund av en policy. Och utmaningen är att vi pratar bort oss själva. Vad jag frågar nu är, OK, vilket kontor, vilken individ som äger policyn och äger godkännandeprocessen. Och du räknar ut det, när du verkligen börjar gräva i det, saktade vi förmodligen ner vårt eget jag på grund av våra egna missuppfattningar.

Och då måste vi ibland få rätt person med policyn i rummet att förstå hur de hindrar framsteg, eftersom den policyn gjordes för fem, 10, 15, 20 år sedan, för ett mycket specifikt syfte. Och fakta och antaganden har förändrats. Och vi måste faktiskt ta itu med dessa policyer och ta reda på och prata om hur de påverkar inte bara den operativa miljön vi kör i, utan också de förmågor vi behöver som flygvapen och som militär.

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Källa: https://www.defensenews.com/air/2023/03/09/air-force-chief-wants-to-take-wrecking-ball-to-services-bureaucracy/