Erfaret Leadership in Action™! En intervju med Skip Boothby! – Supply Chain Game Changer™

På Supply Chain Game Changer tror vi på att dela erfarenheter och expertis från människor i alla branscher och från hela världen. Som sådana har vi introducerat vår "Erfaren Leadership in Action™” Intervjuserie. Den första i vår intervjuserie är med Skip Boothby, en kollega och god vän sedan många år.  

Skip Boothby är en fantastisk ledare och verkställande direktör med fenomenal erfarenhet av att driva företag och verksamheter genom varje steg av deras utveckling. Skips bakgrund och insikter är värdefulla för oss alla att lära av och dela.

Idag har Skip Boothby en konsult- och styrelserådgivningsverksamhet som är specialiserad på orkestrering av leveranskedjor med flera parter och digital transformation. Efter en karriär som VD, COO, VD och divisionschef för ledande supply chain, tillverkningssupport och eftermarknadsserviceorganisationer, hjälper han företag att bedöma vad de har, avgöra vad de behöver och bestämma vad de ska göra.

Nya projekt inkluderar den digitala transformationen av ett världsomspännande service- och reparationsprogram; möjliggöra en OEM:s end-to-end-försörjningskedjans synlighet för outsourcade tillverkare, montörer, distributionsnav och 3PL:er; och bilda en B2B affärsutvecklingskapacitet för ett framgångsrikt B2C e-handelsföretag.

Skip Boothby arbetar från Florida och nås kl .

Här är vår intervju med Skip Boothby:

Berätta lite för våra läsare om din bakgrund och erfarenhet?

Tack Mike, för att du frågade. Jag måste säga att jag har blivit välsignad med flera glädjande karriärupplevelser. Jag har arbetat i olika branscher, olika roller, offentliga och privata, stora och små företag. Denna kombination av erfarenheter har varit oerhört ovärderlig.

Min start i försörjningskedjan var lite ovetande vid den tiden. Jag var en ung general manager på ett förlag med ansvar för utbildningspaket. Dessa klassrumssatser innehöll 100-tals komponenter, mestadels trycksaker, men innehöll också komponenter som svarta tavlor från Portugal, plyschleksaker från Kina, etc.

Vissa delar tillverkades internt och de flesta andra var inköpta runt om i världen. Utmaningen då som nu var att få ihop rätt artiklar, i rätt mängd vid rätt tidpunkt och montera ihop till färdiga varor för att nå ett produktlanseringsdatum. MRP-programvaran var inte lika välutvecklad då som den är idag, och det bästa vi kunde göra var att hitta något som skulle låta oss skapa och hantera indragna stycklistor på flera nivåer och arbetsordrar för kitt.

Handelssederna var också annorlunda då. Säljare skulle bara gå med på att leverera en beställd kvantitet inom en bred över/under tolerans, ofta kallad "kommersiella kvantiteter", annars skulle man behöva betala en premie för att ha en "inte mindre än" eller "inte mer än" kvantitet. Att beställa och ta emot exakta räkningar var ovanligt.

Vi hade ett stort genombrott i högteknologins värld när IBM valde ut oss som en av sina två leverantörer för att replikera och paketera dess persondatorprogramvara. Som förläggare och kommersiell tryckare älskade vi detta, som du minns programvaran som alltid inkluderade massor av användarguider och manualer – en riktig välsignelse för tryckerier!

För att vara en av deras leverantörer skulle IBM inte acceptera tidens kommersiella villkor. De utmanade oss att bli mycket bättre än vi var. Vi lärde oss att vi kunde uppfylla deras krav, och inte bara för dem, utan för oss själva och våra andra kunder. De höjde ribban för hela vårt företag och vi var bättre för det.

Så jag har mycket att tacka IBM för den upplevelsen eftersom den visade att jag inte skulle vara självbelåten med status quo. Jag lärde mig också att top-down management buy-in är ett måste för kulturell förändring. Vi var tvungna att övertyga vår vd om vad som behövdes för att uppfylla IBMs förväntningar, annars hade det inte hänt. Han stöttade oss och vår relation med IBM varade i tio mycket lönsamma år.

Jag gick vidare och gick med i ett privatägt tryckeri i Austin, Texas. Maskin- och mjukvarumarknaderna blomstrade och vi ville ha en del av det. IBM och Dell var de stora hundarna i stan och vi blev leverantörer till dem båda. Men vad vi upplevde var den ständiga pressen på kostnadsuttag för att tjäna och hålla vår plats i linje.

Problemet var trycket att nå ett godtyckligt kostnadsminskningsmål, särskilt när vårt bidrag var oändligt litet i den totala kostnaden för produkten. Det var en mördare för oss att uppnå kostnadsminskningsmålet som hade liten effekt på deras totala styckförteckning. Det blev tydligt att vi behövde kontrollera en större andel av deras produktkostnader, oavsett om vi gjorde det eller inte.

Detta drev vårt beslut att gå in i inköpstjänster, leverantörshantering och leverantörsägda lager. Oavsett om vi tillverkade den eller köpte den, om vi kontrollerade den, kunde vi bättre hantera kostnaderna – samtidigt som vi blev desto viktigare för vår kund. Våra intäkter gick från 32 miljoner dollar till 105 miljoner dollar det året.

Sedan dess har jag haft turen att uppleva olika roller med ökat ansvar inom försäljning, drift, ledning och koncernledning. Jag har varit VD, COO eller President fyra gånger för företag från 13 miljoner dollar till 1 miljard dollar. Idag är jag styrelserådgivare och managementkonsult.

Vilka är några av dina största prestationer i försörjningskedjan och i näringslivet?

Min stoltaste prestation var att leda och odla ett litet dotterbolag för post- och uppfyllelse av sextio miljoner dollar till ett större offentligt företag till att bli ett miljarddollarföretag för leveranskedjetjänster.

Det var mycket hårt arbete och roligt. Vi kände att vi drev på gränsen då genom att erbjuda framåtriktade supply chain-tjänster tillsammans med omvänd logistik och eftermarknadstjänster under ett paraply. Våra kunder var högteknologins vem är vem och mycket krävande. Jag visste att om vi kunde göra dem lyckliga skulle vi bli i världsklass och det gjorde vi.

Jag känner mig särskilt glad över att många av mina dåvarande direktrapporteringar från första linjen har gått vidare till mycket framgångsrika karriärer från denna tidiga erfarenhet.

En annan prestation var under de senaste tio åren att få några av de större elektroniktillverkarna att inse att deras serviceorganisationer kan bli mer än "fraktavdelningen" och bli profitcenter.

Om du gör någons produkt åt dem, varför inte erbjuda service och support för det också? På ett företag på flera miljarder dollar genererade vi 4 % av företagets intäkter men 8 % av dess EBIT.

Hur har leveranskedjan förändrats under din karriär?

Det har blivit mycket mer sofistikerat. När jag började arbetade vi enligt en "bygg-till-lager"-metod som skapade avsevärd överskottsexponering och föråldrad lagerexponering eftersom prognoser inte kunde förutsäga efterfrågan korrekt. Sedan blev det "bygga-att-planera, montera och avsluta på beställning", vilket var ett steg i rätt riktning. Denna "närmare kunden"-filosofi är en stor drivkraft än idag.

När jag byggde upp vårt eventuella miljarddollarföretag för leveranskedjetjänster, hade vår verksamhet vuxit under sitt andra år till 175 miljoner dollar från 63 miljoner dollar och vi slängde avsevärt fritt kassaflöde, 22 miljoner dollar faktiskt. Så, styrelsen lät mig i stort sett göra vad jag ville och jag investerade i ett Oracle ERP-system, ett JD Edwards avancerade planeringssystem och ett toppmodernt WMS-system från Manhattan Associates – som slog ihop dem alla.

Det var 1999 och jag spenderade 6 miljoner dollar på projektet. Det vi lärde oss var att investeringar i vår kärnkompetens var mer än det belopp som våra kunder vanligtvis investerade i sina jämförbara system. Vi hade bättre IT-förmåga än de flesta av våra kunder! Vi tog också det stora beslutet att gå enstaka instanser – göra allt på samma sätt var vi än verkade.

Detta var en välsignelse för vår verksamhet eftersom många av våra kunder växte internationellt och vi följde dem över hela världen. Våra IT-system och driftpraxis var desamma på varje plats (spara lite lokalisering) vilket gör det enkelt för våra kunder att göra affärer med oss. Under de kommande två åren växte vi från $175 miljoner till $448 miljoner.

Vi var också angelägna om att ta till oss och erbjuda nya koncept, åtminstone för oss, till våra kunder, såsom merge-in-transit, timleveranser av komponentleveranser till fabriksgolv och betalning efter förbrukning.

Idag är det mer komplext. Med fokus på snabbare time-to-market, sänkning av den totala ägandekostnaden, den cirkulära ekonomin, spridning av butiker, flerpartsoutsourcing, omni-channel-försäljning och otaliga andra faktorer – kräver det mer sofistikerade system för att prestera.

Vilka är några av de lärdomar du lärde dig i din karriär som du skulle vilja dela med dig av för andra att lära av?

1. Dina kunder kommer att berätta för dig vad du behöver göra.

Jag har spenderat för mycket tid på övergripande strategisk planering för mina styrelser, bara för att inse att om du håller dina löften till dina kunder kommer de att belöna dig. De kommer att berätta exakt vad de behöver, var och när de behöver det.

Om du kan utnyttja det kommer du att lyckas och ditt företag kommer att växa. Det är lättare att utveckla ditt företag med en befintlig kund än att attrahera en ny. När allt kommer omkring kommer befintliga kunder att föredra att göra affärer med någon de känner och litar på, och de vill att du ska vinna tillsammans med dem.

2. Tänk inte för mycket på saker – vidta åtgärder tidigt.

Det finns ett ordspråk som lyder ungefär som "Loppet går till de snabbaste." Jag har kommit att tro genom erfarenhet att det är bäst att vidta åtgärder även med ofullständig information, särskilt om du har rätt kund eller leverantörspartner. Eftersom ni båda kommer att gå igenom samma upplevelse tillsammans, är det bättre att få saker gjorda, även med misstag, sedan att fördröja.

Omvänt, om du fortsätter att ta dig tid att konstruera risken, minskar du också möjligheterna. Så vidta åtgärder, inte alla beslut du fattar kommer att vara rätt, men de flesta kommer att vara det.

3. Kommunicera, kommunicera, kommunicera.

Alla i företaget behöver känna till visionen. Verkar lite klyschigt, men när alla är på samma sida händer fantastiska saker.

4. Var helt tydlig med roller och ansvar.

Så många gånger har jag sett var människor är osäkra på sina roller, var de passar och vad som förväntas av dem. Jag har varit med i personalgenomgångar och karriärdiskussioner där individen helt enkelt inte klarar sig eller bidrar på det sätt de borde, men företaget hade inte varit tydlig med vad som förväntades av dem.

Gör det klart!

5. Med nya kunder, hantera förväntningarna från början.

Det är lätt att förbise eller släta över detaljer, men ta dig tid och ansträngning för att få "nivå satt" så att varje part känner till och förstår affären. Det ska inte finnas några frågor om vad som ska hända, hur, när, var och med vem.

Problem kommer alltid från felaktiga förväntningar.

6. Ha modet i din övertygelse.

Även om du är impopulär eller går emot konsensus, om du tror på något, följ det. Det finns alltid ett sätt att få saker gjorda. Och med det menar jag med integritet och etiskt.

Ta aldrig "nej" som det slutliga svaret.

Vilka utmaningar som världen står inför är viktiga för dig?

Om jag kan använda en klyscha så blir världen mindre. Det är också mer krävande – vilket säger mig "möjlighet". Rollen som supply change management och logistik blir viktigare för alla.

"Amazon-effekten", interaktion med sociala medier, globalisering och ständigt högre förväntningar påverkar vår bransch som aldrig förr.

Jag tycker att det är en spännande tid för oss och för dem som funderar på en karriär inom supply change management.

Vilken roll har Supply Chain och Change Leadership när det gäller att hantera dessa utmaningar?

Det finns några mycket intressanta händelser som påverkar vår bransch där vi kan göra skillnad. En stor är omvandlingen från traditionella leveranskedjor till digitala leveranskedjor.

En väsentlig del av denna transformation är antagandet av blockchain. Blockchain definierad, är en enda version av sanningen möjliggjord av en obestridlig, distribuerad och säker tidsstämplad reskontra, vars kopior innehas av flera parter.

Att förstå hur blockchain fungerar, används och implementeras kommer att vara en stor möjlighet för vår bransch.

Vad jobbar du med nuförtiden?

Jag har nyligen blivit styrelserådgivare till ett spännande mjukvaruföretag som tillhandahåller orkestrering av supply chain. De erbjuder en molnbaserad mjukvara-som-en-tjänst-plattform som länkar samman flera parter genom ett kontrolltorn med bred synlighet.

Jag gillar det också eftersom det fungerar med spridda och disparata system, är prisvärt och kan tas upp snabbt, vilket ger ett stort värde.

Hur kan folk kontakta Skip Boothby?

Du får gärna maila mig, Skip Boothby, på

Ett speciellt tack till Skip Boothby!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Med ensamrätt.

Ursprungligen publicerad den 9 januari 2018.

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Styrka dig själv. Tillgång här.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Platoesg. Kol, CleanTech, Energi, Miljö, Sol, Avfallshantering. Tillgång här.
• PlatoHealth. Biotech och kliniska prövningar Intelligence. Tillgång här.
• Källa: https://supplychaingamechanger.com/leadership-in-action-an-interview-with-skip-boothby/