Efter att ha förvandlat en högskola med onlineerbjudanden, kliver en president ner för att ta itu med AI - EdSurge News

Återutgiven av Platon

anhängare: 0

När Paul LeBlanc började som president för Southern New Hampshire University för mer än 20 år sedan undervisade institutionen cirka 2,500 XNUMX studenter på sitt bostadsområde - och dess framtid såg oviss ut. Men LeBlanc, som var entusiastisk över teknik och hade arbetat inom edtech, gjorde en satsning som var ovanlig på den tiden: Han bestämde sig för att utöka universitetets onlineutbud.

Den tillväxten slutade explodera när acceptansen för onlinelärande växte, och fick sedan ett oväntat uppsving från covid-19-pandemin. Idag har universitetet en av de största studentpopulationerna i landet, tack vare onlineprogram som har vuxit till mer än 200,000 XNUMX studenter.

Den här månaden meddelade LeBlanc att han skulle avgå från presidentposten efter detta läsår. Men han är inte färdig med att försöka åstadkomma stora förändringar för högre utbildning. Han planerar att fokusera på en ny insats i södra New Hampshire för att utforska hur man kan omforma collegeundervisningen genom att använda nya generativa AI-verktyg som ChatGPT.

EdSurge kontaktade LeBlanc för att prata om hur universitetet gjorde sin ovanligt stora övergång till onlineutbildning; hur han svarar på kritiker som oroar sig för att universitetet har lånat för mycket från vinstdrivande universitet; och om hur stor inverkan han tror att AI kommer att ha på högre utbildning.

Lyssna på avsnittet på Apple Podcasts, Mulen, Spotify eller var du än lyssnar på poddar, eller använder spelaren på den här sidan. Eller läs en delavskrift, redigerad för tydlighetens skull, nedan.

EdSurge: När du kom till södra New Hampshire 2003 fanns det några onlinekurser men bara några. Vad fick dig att växa tillbaka när få ideella högskolor gjorde det?

Paul LeBlanc: På ett sätt drogs vi in på nätet mot vår vilja. SNHU hade dessa satellitplatser på marinens baser. Vi var en föredragen leverantör för den amerikanska flottan, och du skulle ha en adjungerad fakultet som skulle köra till basen och de får sitt pass och de går in och de undervisar i klasser.

Och marinen sa, med rätta, varje gång vi sätter ett fartyg till havs, är alla dessa sjömän plötsligt avhoppade från college. De går inte till lektionen nästa dag. Men det finns den här nya distansutbildningen, och om du vill behålla din föredragna leverantörsstatus måste du börja erbjuda det. De drog in oss på nätet, tack och lov, 1995.

Så jag kom hit 2003, och det var ungefär 18 personer [lärare] och några hundra studenter [online]. Jag kunde se skriften på väggen. Vi kunde se att vinsterna växte som en galning på nätet. Och när man kunde erbjuda helt virtuella examina tittade de flesta av de icke-vinstdrivande högskolorna ner på näsan och sa: "Det här är inte lika bra." Men naturen avskyr ett vakuum. University of Phoenix och Corinthians, de gick alla in. Och när de var som mest utbildade dessa vinstdrivande 12 procent av alla amerikanska collegestudenter.

Men jag trodde att [inlärning online] är ett kort vi kan spela. Och vilka var mina andra kort? Vi var relativt okända, väldigt lokala. Jag vet inte det rätta sättet att rangordna en skola, men många sa att vi var en tredje nivå, om det finns fyra nivåer.

Det var två saker som jag var riktigt lyckligt lottad över. Det första var att det fanns något att jobba med. Vi hade fortfarande ett program. Människor arbetade verkligen hårt och det fanns några riktigt duktiga personer i den tidiga onlineverksamheten. Det där tidiga laget. Den andra är att denna plats alltid har byggts på att betjäna otraditionella studenter. Dess faktiska DNA var för otraditionella studenter när det grundades.

Vi började med otraditionella studenter i ett skyltfönster på andra våningen på Hanover Street i Manchester, New Hampshire, 1932. Och det var först 1968 som vi fick ett campus. Det var först på 70-talet som vi började rekrytera studenter i traditionell ålder till ett campus. Så det fanns alltid i vårt DNA.

Och vi hade tur att vi inte hade mycket pengar och vi hade inte mycket status.

Hade du tur att du inte hade pengar?

För de två största hindren för innovation är mycket pengar och mycket status. Larry Bacow var en god vän och han var president för Harvard University. Och jag tyckte, Larry, det är så svårt för er att förnya er. Hur förändrar du Harvard? Det är inte mycket brådskande. Och om du har all den typen av rikedom, varför ändra?

Det första vi gjorde var att vi tog den onlinedivisionen och vi flyttade bort den. Vi lade ner den på kvarngården i Manchester två mil bort.

Och jag sa, titta, jag ger dig tillåtelse att spela enligt olika regler. Vi hade mycket att göra, och det är inte sexigt. Den låg under huven. Det var att ändra våra affärsregler. Det förändrade vår teknik. Det förändrade sättet vi gjorde kurser på. Det var mycket jobb att göra. Vi var tvungna att förhandla med vår traditionella fakultet som verkligen kontrollerade vad vi kunde göra och inte göra – för att få lite andrum för att göra det vi ville göra. Men någon gång var utmaningen jag ställde på laget: Hur tävlar vi mot Phoenix? Vi vill inte vara som dem. Vi vill lära oss om de bra saker de gör. Och folk glömmer tidiga University of Phoenix gjorde vissa saker riktigt bra som den sittande högre utbildningen inte gjorde.

Som vad? Vad är ett exempel på något som vinstdrivande vid den tiden gjorde bra?

De sa: 'Hej, vet du vad? Du borde inte behöva sätta vuxna elever genom en miljon administrativa tröja för att bli högskolestudent … som att få en utskrift från ett registrarkontor som stängde klockan fem.’ De tänkte på kundservice. Du behöver inte behandla dina elever skit bara för att de är studenter. Du kan göra saker bättre för dem.

Jag minns tidiga dagar, så vi sa bara, gå in på hemsidan och klicka på den här rutan. Du ger oss bara tillåtelse att få din utskrift. Vi kommer att spåra din utskrift och vi betalar avgiften på 10 USD. Och vi hade en kille som fortfarande är med oss som brukade åka ner och han gick till postkontoret och hämtade högar med postordrar för $10. Och vi skulle posta dessa till skolor med ansökan utskriven, i denna fruktansvärt manuella process. Allt är digitaliserat nu. Men ja, det är de sakerna som gjorde en verklig skillnad.

Så du planerar att avgå från presidentskapet i juni, och ditt nästa projekt involverar AI. Kan du säga mer om det?

Planen involverar ett litet team som är litet och mäktigt, inklusive George Siemens, som förmodligen är bland världens fem främsta experter på AI och utbildning. Så jag övertalade honom att lämna sin post och gå med oss som chefsforskare i det här lilla teamet som vi satt ihop, och vi har en grupp som arbetar med välbefinnande och välbefinnande som leds av den kliniska psykologen Tanya Gamby. Och så vi har samlats, jag tror att det är sex personer nu.

Och det vi tittar på är den här frågan: Hur skulle en omformning av utbildning från topp till botten se ut om vi inte försökte passa in den i de befintliga modellerna? Och vad vi egentligen arbetar med är hur skulle en människocentrerad, en relationscentrerad version av utbildning se ut om den kunde bemyndigas av och stödjas av AI?

Så vår idé är hur ser människocentrerad AI ut när vi pratar om lärande, vilka är de mänskliga relationerna som vi vill bevara i en värld där människor inte längre är de mest kraftfulla enheterna när det kommer till deklarativ kunskap? Bortsett från AI-hallucinationer så förlorar vi det loppet ganska snabbt.

Vi var mycket influerade av boken "Power and Prediction: The Disruptive Economics of Artificial Intelligence." Det är skrivet av tre ekonomer från University of Toronto.

Vilken typ av output tror du att du kommer att ha? Kommer du att släppa ett vitt papper eller verktyg?

Vi tror att vi kommer att ha forskning och verktyg. Vi hoppas att vi när ASU+GSV-toppmötet kommer i april kommer att kunna avslöja vad vi bygger.

Vi arbetar med en lärplattform. Vi har ett riktigt intressant och viktigt projekt som är skilt från detta. Det var inte vad vi blev ombedda att göra. Men George och jag inser att högre ed är hemska på att äga sin egen data. Även inom institutioner är vi dåliga på data. Och om vi – som bransch, som sektor – inte får bättre grepp om vår data, kommer vi att reagera på andra människors AI-appar och förhållningssätt till oss. Så vi ställer upp för att bygga ett globalt datakonsortium, och vi har fått lite stöd från stiftelser.

American Council on Education har gått med på att vara den sortens neutrala domarvärd för det. Och vi har ett antal storskaliga spelare. Så vi arbetar med arkitekturen och styrningen, och vi kommer att behöva ha enorma skyddsåtgärder kring studenternas integritetsdata, och vi vill inte minimera dem. Men vår förhoppning är att vi kan bygga ett massivt datakonsortium så att högre utbildning, dess forskare, dess beslutsfattare och människor som vill bygga lärandeapplikationer kommer att ha mycket rikare data som verkligen bekämpar algoritmisk fördom, som verkligen förstår lärande bättre. Vi borde äga detta som industri. Så vi hoppas kunna lansera detta datakonsortium i april och kunna tillkännage det.

Lyssna på hela intervjun på EdSurge Podcast.