Supply Chain Detective™ och fallet med de brutna globala processerna!

Jag hade precis kommit till platsen. På ytan var de operativa ledare jag träffade från Amerika, Europa och Asien väldigt smarta människor. Men jag lärde mig snart att varje region hade sina egna olika sätt att göra saker lokalt. Ur ett bredare perspektiv fanns det dock bara brutna globala processer.

Att säga att det var brutna globala processer är lite missvisande. Faktum var att det inte fanns några verkligt "globala" processer. Varje webbplats hade sitt eget sätt att göra saker även inom en region, så det fanns inte ens egentliga regionala processer.

Det är klart att det måste finnas ett bättre sätt att göra saker på. Detta var ett annat fall för Supply Chain Detective™!

Ställa in scenen

Företaget hade två dussin anläggningar runt om i världen. Varje anläggning utförde ungefär samma uppgifter.

De tog emot varor till sina lager/distributionscenter. De lagrade varorna. De utförde en del lätt tillverkningsaktiviteter för att omvandla dessa material till produkter som var redo för försäljning i detaljhandeln, genom en mängd olika kanaler. Och sedan skickade de varorna i enlighet med kundorder som tagits emot till dessa anläggningar.

Några av anläggningarna bedrev verksamhet för samma kunder. Några av anläggningarna hade kunder som var unika enbart för den platsen. Några av de delade kunderna drev sina verksamheter hos oss på samma sätt för alla anläggningar, medan andra delade kunder gjorde affärer på olika sätt med var och en av våra anläggningar de hade verksamhet i.

En del av materialet hämtades och hanterades av kunderna. Fortfarande delegerades inköp och leverantörshantering av annat material till våra anläggningar.

Varje anläggningsledare rapporterade till en Regional Vice President of Operations, en för Asien, Europa och Nordamerika.

På ytan lät det som en typisk tillverkning, logistik eller distribution.

Men organisationens övergripande operativa prestanda var mycket inkonsekvent. Leveransprestanda, kvalitet, driftskostnader, lönsamhet, lageromsättning, kassaflöde och avkastning på investeringar varierade mycket från anläggning till anläggning, inom regioner och mellan regioner.

Kundnöjdheten var hit och miss och medarbetarnas moral upp och ner oavsett kultur eller geografi. Och en översiktlig titt på jämförelser med konkurrenter visade att företaget släpar efter i praktiskt taget alla mätvärden.

På ett företagsövergripande ledningsmöte som ägde rum samma dag som jag började fick jag möjlighet att mycket snabbt träffa och prata med många av företagsledningen på plats. Jag fick en öron eller två.

Klagomål om inkonsekvent prestanda, olika sätt att göra saker på, blandade resultat och kundproblem var rikligt. Ingen var glad över hur saker och ting hade gjorts. Tydligen visste min föregångare inte mycket om verksamheten alls, och kunde inte ge någon vägledning eller ledarskap under sin tid, vilket lämnade organisationen styrlös.

Chefer från alla delar av organisationen bad om min hjälp, och förmodligen skeptiska till om något verkligen skulle bli gjort med tanke på deras tidigare erfarenheter.

Något var väldigt fel.

Det var dags att starta en utredning!

Den utredning

Det enda sättet att ta reda på vad som pågick var att besöka varje enskild anläggning för att se själv. Det skulle inte vara tillräckligt bra att sitta bakom ett skrivbord på företagets huvudkontor, titta på diagram och prata med folk i telefon eller via e-post. Att se första hand var det enda sättet att få grepp om saker och ting.

Och ett besök på varje anläggning måste vara djupgående och mycket detaljerat. Jag behövde fysiskt se och granska varje del av varje operation. Jag behövde prata med de anställda på lagergolvet direkt. Jag behövde undersöka!

Alldeles för många chefer besöker anläggningar och gör "Royalty"-turnén eller "Tourist"-turnén. Facility management förbereder sig för den typen av besök genom att lägga till färska färgskikt, städa upp saker och hålla sina besökare borta från områden som de vill ha osynliga. Dessa besök är överflödiga och ytliga. Alla verksamhetsledare som är värda sitt salt kan snabbt se förbi dessa försök och kringgå dessa åtgärder.

Jag sa till var och en av de regionala VP:erna att ordna ett besök på varje anläggning. Jag skulle tillbringa cirka 2 veckor i varje region och besöka varje enskild operation. Svårigheterna med denna typ av intensiva, actionfyllda resor var sekundära till mitt primära uppdrag. VP:erna informerades också om att vi vid dessa besök behövde avbryta alla formaliteter. Vi gick på djupet och granskade varje aspekt av varje anläggning.

Jag startade utredningen när jag besökte våra anläggningar i USA och Mexiko.

I Florida träffade jag ett team som fungerade väldigt högt. De hade ett par kunder som faktiskt var konkurrenter så deras verksamhet måste vara fysiskt åtskild och säkrad. Teamet gav mig en bra inblick i deras verksamhet, vad som fungerade och vad som inte fungerade. De var öppna för några av mina första förslag. Jag gick därifrån och var imponerad av laget.

Nästa anläggning i Mellanvästern lämnade ett helt annat intryck. Ledningsgruppen var något avvisande och nedlåtande. Deras ouppriktighet lyste igenom. De försökte ge mig "Royalty"-turnén men jag spårade snabbt ur den planen och kröp igenom alla aspekter av operationen. Uppenbarligen behövde denna operation en översyn från topp till botten.

När jag reste runt Amerika fortsatte jag träffade fler operationer som den i Florida och bara en annan som var som den i Mellanvästern. Sammantaget var resultaten blandade men jag hade utvecklat en bra känsla för det nuvarande tillståndet, vilket jag aldrig skulle ha fått när jag satt bakom ett skrivbord på Corporate.

Därefter fortsatte jag att resa till Asien och besöka platser i 6 olika länder. Det var bara en operation som verkade ganska undermålig. De asiatiska teamen var mycket tillmötesgående, lyssnade bra och gav mig totalt sett intrycket av att saker och ting var stabilt under kontroll, trots eventuella möjligheter till framtida förbättringar.

Till slut åkte jag till Europa. Ytterligare 5 länder var på resplanen. Operationerna var alla finjusterade, med undantag för endast en uppenbart svag operation. De genomförde några mycket innovativa initiativ på egen hand. Deras avancerade mentalitet och visioner härrörde allt från sinnet hos deras mycket intelligenta regionala VP.

När jag kom hem hade jag mycket att tänka på. Jag hade avslutat min utredning. Så nu var jag tvungen att se tillbaka på all information och iakttagelser jag hade samlat på mig, assimilera allt, internalisera det och bestämma vilka åtgärder vi behövde vidta om några.

Att lösa ärendet

Den världsomspännande resan tjänade inte bara till att utbilda mig om vad som verkligen pågick i vår verksamhet, utan det gjorde det möjligt för mig att mycket snabbt träffa och utveckla relationer med hela driftteamet runt om i världen, på alla nivåer från lagergolvet till kontoren och förvaltning.

Jag utvecklade en känsla av nivån av öppenhet för förändring och innovation, och nivån av motstånd och pushback. Jag visste nu vem som var stark, vem som hade stor potential, vem som behövde hjälp med utveckling och vem som skulle kämpa för att stanna kvar på resan.

När jag övervägde all information jag hade samlat in, slog jag mig en överordnad tanke.

Oavsett hur väl en verksamhet fungerade, vilka kunder en anläggning betjänade, var en anläggning var belägen eller hur effektiv ledningsgruppen var, var kärnverksamheten som styrde hur varje anläggning sköttes exakt densamma.

Varje anläggning var tvungen att ta emot varor, lagra dem, ta emot kundorder, bearbeta dessa order, plocka och packa dessa varor och skicka dem enligt kundens instruktioner. Oavsett vad varorna var eller vilka kunderna var, var alla dessa processer tvungna att utföras.

Varje anläggning fungerade som en ö, även inom varje region. Det fanns inget formellt eller ens informellt informationsutbyte eller bästa praxis mellan anläggningar. De var fristående och förblev så, och det hade aldrig funnits någon uppmuntran att se bortom sina egna fyra väggar.

Vad jag insåg var att även om dessa processer var desamma, var sättet på vilket var och en av dessa processer utfördes olika från en anläggning till nästa, även inom samma region. Varje anläggning hade anpassat dessa processer över tiden för att passa de specifika behoven.

Resultatet blev att ingen av dessa processer optimerades över hela företaget. För så många anläggningar som vi hade fanns det så många olika sätt att utföra de gemensamma processerna. Inte ens för teoretiskt välskötta operationer fanns det ingen garanti för att det sätt de utförde en process var det bästa möjliga sättet. Det var bara sättet de valde att driva den processen.

Och det var det grundläggande problemet med brutna globala processer. Även om alla dessa processer fungerade, var de inte optimerade. I själva verket bröts dessa processer ur global optimeringsperspektiv.

Jag skulle aldrig ha haft denna uppenbarelse bakom ett skrivbord. Bara genom att besöka varje plats samlade jag tillräckligt med erfarenhet för att komma fram till den insikten.

Definiera framtiden

Jag insåg att för varje enskild process borde det finnas ett bästa sätt att göra den processen. Om jag hade 24 anläggningar som tog emot borde det finnas ett optimalt sätt att genomföra mottagningsprocessen. Om jag dessutom kunde identifiera det bästa sättet att ta emot så skulle vi kunna distribuera det till varje enskild operation. Detta skulle göra alla mer effektiva och effektiva. Det var väldigt vettigt.

Jag diskuterade min vision för detta initiativ, eller snarare nödvändigt, med mina regionala VP:er. Vi behövde lansera en Initiativet "Global Process Excellence"..

Det skulle finnas ett team för varje process (totalt 12 olika processer identifierades. Varje team skulle ha representation från varje region, vilket skulle göra det möjligt för teammedlemmar att bli involverade i en global innovationsupplevelse.

Varje processteam skulle ha mandat att identifiera den bästa processen i klassen, utföra benchmarking och utveckla en handlingsplan för att distribuera den bästa i klassens process över hela den globala verksamheten. De skulle agera med min direkta auktoritet och hade vida befogenheter att genomföra de nödvändiga förändringarna.

Jag lade till en nivå av styrning för att säkerställa att det alltid fanns framåtskridande framsteg för varje lag. Jag skulle träffa varje lag en gång varannan vecka. Detta visade teamet att detta var viktigt för mig och för organisationen. Det var inte "bara ett annat program". Verkliga resultat förväntades.

Dessa styrelsemöten gjorde det också möjligt för mig att säkerställa att teamen höll sig på rätt spår. Jag kunde ta bort alla block eller heliga kor som de stötte på genom Ändra ledarskap. Jag kunde ge dem lite mentorskap och vägledning om de behövde det. Och det gjorde det möjligt för mig att förmedla de kulturella normer och övertygelser som vi behövde för att förvandla vår kultur till en högpresterande organisation.

Och så började våra ansträngningar att fixa dessa trasiga globala processer.

Resultat

Inom 6 månader såg vi och insåg betydande produktivitetsförbättringar i de flesta processer. Som allting gick framstegen snabbare på vissa områden och långsammare än andra. Men alla gick framåt i någon takt.

Ett särskilt team som skapade några branschledande resultat i världsklass var vårt team för att fylla och packa order. De skapade och implementerade en e-handelsbeställningsprocess som gjorde det möjligt för dem att plocka och packa en kundorder inom 4 minuter mottagandet av den beställningen. På den tiden var det bättre än något annat företag i världen, INKLUSIVE Amazon.

Ett annat team som fokuserade på lageromsättningsresultat hade också extraordinära resultat. Inom 9 månader hade vi FÖRDUBBLADE vår lageromsättning. Detta tog företaget från en eftersläpande position i branschen till en branschledande position.

Slutsats

Vår undersökning avslöjade inte bara ett underliggande problem med trasiga globala processer som inte skulle ha varit synliga annars, utan den visade också att en explorativ undersökning i jakt på ett problem kan leda till extraordinära resultat.

Det undersökande tillvägagångssättet och kapaciteten hos The Supply Chain Detective™ resulterade i skapandet av de bästa globala processerna som gynnade inte bara företaget, utan ansträngningen motiverade och utvecklade medarbetarna och gav avsevärda ökningar av kundnöjdheten.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Med ensamrätt.

Ursprungligen publicerad den 6 september 2022.

• SEO-drivet innehåll och PR-distribution. Bli förstärkt idag.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligence. Kunskap förstärkt. Tillgång här.
• Källa: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/