Prihodnost nabave! - Supply Chain Game Changer™

Ponovno objavil Platon

Spremljevalci: 0

Prišlo je preoblikovanje v nabavno funkcijo v zadnjem desetletju. Od začetne točke tradicionalnega kupoprodajnega nakupovanja na podlagi transakcij je praksa prešla skozi stopnje sprememb, ki na novo opredeljujejo večino vidikov poslovanja in prihodnost javnih naročil.

Tipična nabavna funkcija je omejena na transakcijsko delo zbiranja informacij o zahtevah uporabniških oddelkov in izvajanje komercialnih preverjanj in ravnovesij, da se končno nabavi izdelek in storitev na podlagi czmanjšanje ost samo in osredotočen na neprekinjenost dobave.

Strategija je preusmeriti fokus podjetja s trenutnega "transakcija" usmerjeno samostojno nakupovanje blaga in storitev na a “izdelek” usmerjen strateški pristop.

Sprememba paradigme v funkciji javnih naročil

Medtem ko podjetja iščejo načine za povečanje splošne odličnosti in konkurenčnosti, se je pojavil nov vir vrednosti – Strateško pridobivanje virov.

Strategic Sourcing je dokazan pristop k razumevanju in zagotavljanju znatnega znižanja stroškov na podlagi skupnih stroškov lastništva (TCO), gradnji trajne vrednosti – ustvarjanju odnosa z dobavitelji in zmanjšanju porabe kategorije, da se ustvari in ohrani konkurenčna prednost.

Kaj je strateško pridobivanje?

Temeljni cilj vsake organizacije je zniževanje stroškov proizvedenega blaga. To lahko dosežemo z znižanjem cen kupljenih izdelkov in storitev ter zmanjšanjem njihove specifične porabe. Strategic Sourcing naredi popolnoma enako z obravnavanjem skupnih stroškov.

Strategic Sourcing je obsežen proces, katerega cilj je pridobiti največjo prednost pri stroških, tehnologiji, procesu in kakovosti z izkoriščanjem kupne moči podjetja pri izbranih dobaviteljih, izvajanjem ocenjevanja najboljših cen, globalnim iskanjem virov in izvajanjem skupnih izboljšav procesa podjetja/dobavitelja.

Opredeljen je kot: “Discipliniran, sistematičen proces za zmanjševanje skupnih stroškov zunanjih kupljenih materialov, izdelkov in storitev ob ohranjanju ali izboljšanju ravni kakovosti, storitev in tehnologije”.

Pristop strateškega pridobivanja virov je zasnovan tako, da:

Zmanjšajte skupne stroške nabave blaga in storitev
Spodbujajte temeljito razumevanje nabavnega trga in notranjih zahtev podjetja
Razvijanje poglobljenega razumevanja nakupovanja na podlagi znanja
Gradnja trajnih odnosov z dobavitelji, ki ustvarjajo vrednost
Zagotovite znaten zaslužek

Postopek strateško pridobivanje virov se začne z analizo porabe in upravljanjem kategorij, ki identificira, konsolidira in standardizira informacije iz številnih virov podatkov.

Razvoj ponudbe vrednosti nabave

Ali smo priča velikemu premiku v načinu izvajanja strateških nabav? Upravljanje kategorij je edina verodostojna strategija naročanja od poznih devetdesetih let in to se bo morda kmalu spremenilo. Tehnike, oblikovane v strateških strategijah pridobivanja virov in upravljanja kategorij za izbiro dobaviteljev in vzpostavljanje strateških partnerstev, je treba prenoviti.

Zaradi današnjih negotovih in nestanovitnih trgov so agilnost in spremembe neizogibne, pa tudi nujne.

Veliko poslovnih voditeljev ima ambicije izboljšati donosnost z znižanjem stroškov. Toda da bi to naredili, morajo preoblikovati tudi svoje odnose z dobavitelji, svojo dobavno verigo uskladiti z naprednejšo strategijo in si zagotoviti konkurenčno prednost. Kakšne so torej nove realnosti?

Strokovnjaki za javna naročila morajo pridobiti znanje o prihodnosti javnih naročil. Njihove poklicne sposobnosti bodo merjene z njihovo sposobnostjo vplivanja, prepričevanja in zagotavljanja vizije. Njihova miselnost mora biti strateško, globalno, sodelovalno, in predvsem komercialni.

Danes znižanje stroškov ni več dovolj. Uspešna podjetja si morajo prizadevati za izboljšave uspešnosti z velikim vplivom. Glede na najnovejšo študijo o oceni odličnosti pri nabavi (AEP) družbe AT Kearney več višjih vodstvenih delavcev zahteva od svojih nabavnih funkcij, zlasti od svojih glavnih uradnikov za nabavo (CPO), da zagotovijo vrednost, ki presega zmanjšanje stroškov.

AEP namreč ugotavlja, da pomen ustvarjanja vrednosti pri nabavi raste dvakrat hitreje kot pomen zmanjševanja stroškov.

Danes so strokovnjaki za nabavo pod velikim pritiskom, da zagotovijo poslovno uspešnost z dodano vrednostjo, in ni več dovolj zgraditi zmogljivosti upravljanja ponudbe, ki je učinkovita, temelji na povpraševanju ali celo pregledna.

Nabava mora organizaciji ponuditi nekaj, kar je dodana vrednost: novo upravljanje dobave, kjer je strateški obseg vrednosti nabave dosežen z inovacijami, mrežno funkcijo in osredotočenostjo.

To zahteva popolno usklajenost s strategijo podjetja in integracijo navznoter z deležniki in navzven z bazo ponudbe. Nabava mora biti tista funkcija, ki nenehno izziva načine dela.

Prizadevati si mora za to, da pomaga svojim notranjim poslovnim deležnikom pri doseganju njihovih ciljev, hkrati pa izkoristiti priložnost, da izpodbija skupne stroške in omogoči ugodnosti »izbrane stranke«, kot je dostop do inovacij in seveda , obvladovanje tveganja.

Najbolj kritično od vsega je, da mora biti nabava usklajena s fokusom podjetja in obravnavati ključno vprašanje za vsako podjetje: "Kaj je vrednost za stranko?«

Stranka nikoli ne kupi izdelka. Po definiciji kupec kupi zadovoljitev želje, ki je v ekonomiji opredeljena kot vrednost. V bistvu je vrednost uporabnost; to je popolno zadovoljstvo, ki izhaja iz blaga ali storitve.

Upravljanje vrednosti se opira na več tokov informacij znotraj in zunaj organizacije – potrebne so tako notranje kot zunanje perspektive. Današnja nabava vsebuje informacije o kupcih, konkurentih, povpraševanju, ponudbah, stroških in proizvodnih omejitvah. Vsi ti podatki se uporabljajo pri upravljanju vrednosti, kar daje nabavi močan položaj, da ta vidik poslovanja postane njihov.

Nabava je bila nekoč transakcijska funkcija, osredotočena na neprekinjeno dobavo. Strateško pridobivanje je CPO spremenilo v verodostojne poslovne sodelavce. Zdaj imajo CPO priložnost, da se znova preoblikujejo – da uporabijo strateško upravljanje odnosov z dobavitelji (SSRM), da zagotovijo nekaj več kot zmanjšanje stroškov, nekaj, kar poganja konkurenčno prednost – strateško vrednost.

Vendar pa bo zagotavljanje strateške vrednosti v dobavni verigi zahtevalo spremembo miselnosti: od konfrontacijskih pogajanj ena na ena do zmanjšanje stroškov za sodelovanje – tako notranje kot zunanje.

Kaj in kje je strateška vrednost?

Številni CPO-ji so pravilno ugotovili, da je ključ do naslednje ravni vrednosti in prihodnosti nabave dopolniti njihova strateška prizadevanja za nabavo, osredotočena na kategorijo, s pristopom, osredotočenim na dobavitelje.

Pri nekaterih dobaviteljih je mogoče uporabiti tudi projekte strateškega pridobivanja virov za optimizacijo skupnih stroškov lastništva. Še manjša podmnožica dobaviteljev si zasluži projekte vrednosti SSRM, ki uporabljajo intenzivnejše sodelovanje dobaviteljev pridobiti večje prednosti za določeno poslovno enoto ali izdelek.

Nazadnje, vrh piramide predstavlja tistih nekaj medpodjetniških odnosov, ki medsebojno delujejo med številnimi poslovnimi enotami ali izdelki in več dimenzijami – od teh dobaviteljev lahko kupujete, jim prodajate, uvajate inovacije in včasih celo tekmujete s temi dobavitelji.

Spreminjanje sodelovanja z dobavitelji v temeljno kompetenco

Za sistematično spodbujanje ustvarjanja strateške vrednosti mora vaša nabavna organizacija razviti ključno kompetenco v sodelovanju z dobavitelji.

Dejansko je prvi korak CPO vodenje funkcije skozi razumevanje tega, kako se sodelovalni pristop primerja in razlikuje od tradicionalnih virov (glej sliko). Kaj se zgodi, ko s transakcije preidete na filozofijo, ki temelji na odnosih? Katera tradicionalna strateška načela uspeha pri pridobivanju virov vam lahko pomagajo pri prehodu?

Številni CPO-ji na primer uveljavljajo uporabo globoke analitike za obveščanje o procesu, preden najamejo dobavitelja. Dobro. Analitika je pomembna pri razvoju strukturiranega pristopa za prepoznavanje priložnosti za ustvarjanje vrednosti.

Spreminjanje sodelovanja z dobavitelji v osrednjo kompetenco ne bo enostavno. Toda če je pravilno strukturirana kot pobuda za razvoj ključne zmogljivosti, ne bo nepremostljiva (nič bolj kot je bil razvoj zmogljivosti strateškega pridobivanja virov pred 20 leti).

Prihodnost nabave

Zdaj je čas, da spodbudite svojega CPO, da postane strateški sodelavec vaše ekipe, odgovoren za izkoriščanje energije baze dobave za pomoč pri doseganju strateških ciljev vašega podjetja. Očitno ti cilji presegajo zmanjšanje stroškov.

Ker se ključne industrije še naprej konsolidirajo, bo prednost prvega koraka učenja sodelovanja z zmagovalnimi dobavitelji ključnega pomena za uspeh. Naloga izvršnega direktorja je razumeti in artikulirati vizijo – ter CPO zadati posebne strateške cilje v naslednjih dveh do treh letih. Ti cilji lahko vključujejo:

Rast: Ustvarite postopno rast prihodkov.
Tveganje: Dokazati znatno zmanjšanje tveganja podjetja, ki zajema vse možne pomembne kategorije tveganja, kot so blagovna znamka, katastrofe in cene blaga
Veriga vrednosti: Optimizirajte vrednostno verigo okoli jedra korporacije, z razlikovanjem zmogljivosti in uporabo odnosov z dobavitelji za povečanje koristi za vse vpletene
Strukturne zmogljivosti: Pokažite napredek na izbranih področjih, kot je trajnostna konkurenčna stroškovna prednost, izboljšana agilnost ali odzivnost, pridobitev družbene odgovornosti podjetij ali druge strukturne zmogljivosti, bistvene za prihodnjo strategijo.

Jasno je, da se bodo cilji razlikovali glede na vašo strategijo, položaj in panogo. Edinstveni bodo tudi dobavitelji, s katerimi boste sodelovali, in rezultati, ki jih boste dosegali. Kar pa se ne sme razlikovati, je filozofija sodelovanja. V zadnjih nekaj desetletjih je funkcija nabave zrasla iz funkcije manjšega pomena v funkcijo, ki je dovolj pomembna, da ima glavnega uradnika. Naslednji korak v iskanju ustvarjanja vrednosti je sodelovanje.

In zdaj je čas za ta korak...