Recaptarea rezistenței noastre

De Ankit Mahadevia, CEO Spero Therapeutics, ca parte a funcției From The Trenches a LifeSciVC

Pentru oricine face parte dintr-o organizație în ritm rapid și în creștere, reziliența este cheia prosperității. Ne susține îndrăzneala, capacitatea de a ne îndepărta pe cei dezamăgitori și, în cele din urmă, dețin rezistența pentru a învinge. În zilele noastre, totuși, se simte din ce în ce mai mult ca totul ne impune rezistența mai mult decât oricând. În calitate de organizații, lucruri simple anterior, cum ar fi organizarea unei petreceri la birou, se bazează pe rezistența noastră și lucruri deja complexe, cum ar fi coordonarea operațiunilor globale, cu siguranță le fac în timpul pandemiei. Ca indivizi, lucruri simple precum trimiterea copiilor la școală ne testează rezistența în moduri noi. Acum, mai mult ca niciodată, echipele de conducere trebuie să se gândească la cum să cultive reziliența ca organizație pentru a fi pregătite pentru călătoria lungă de îndeplinire a misiunii. Această piesă împărtășește câteva gânduri pe care echipele noastre și cu mine le-am adunat în timp ce construim organizații care au fost rezistente la curbele pe care ni le-a aruncat lumea.

Ce este reziliența organizațională?

Montes și Suarez definesc rezistența unei organizații în lor Harvard Business Review piesa: ușurința cu care o organizație se adaptează în fața ambiguității, volatilității, incertitudinii și schimbării. O echipă de conducere trebuie să se concentreze pe de organizare mai întâi rezistența. După cum vom intra, reziliența indivizilor este necesară, dar nu suficientă pentru succes. Indivizii rezistenți pot, cu siguranță, să modeleze rezistența întreprinderilor lor. Cu toate acestea, este și adevărat că o organizație poate irosi rezistența membrilor echipei sale și poate fi nepregătită pentru schimbare. Deci, ce putem face noi ca echipe de conducere pentru a promova reziliența?

Cum își construiesc organizațiile reziliența (sau nu o epuizează)?

• Claritatea misiunii: În vremuri de incertitudine, cunoașterea „de ce” este cheia adaptării. Acum, mai mult ca niciodată, există putere în a crede într-o misiune mai mare decât noi înșine. În plus, ideea de a lucra pentru a face bine în lume se acumulează în reziliență. Cum să construiți cel mai bine o înțelegere a misiunii? Merită să comunicați (sau cum spunem la Spero, fluturați steagul) devreme, des și în cât mai multe moduri posibil, înaintea evenimentelor care testează rezistența echipei tale. La Spero, integrăm misiunea în recrutarea, angajarea, integrarea noastră și o consolidăm prin discuțiile cu toți angajații și mesajele săptămânale către echipă. Misiunea trăiește și în limbajul pe care îl folosim unul cu celălalt, subliniind modul în care obiectivele noastre înseamnă în cele din urmă ceva pentru pacienții pe care încercăm să-i ajutăm.
• planificare: Montez și Suarez notează că echipele care se confruntă în mod obișnuit cu crize, cum ar fi echipele SWAT, își exersează răspunsul la o serie de scenarii potențiale perturbatoare. Deși poate fi rar ca echipa ta să fie nevoită să salveze un ostatic, planificarea pentru perturbatorii majori emergenti ai afacerii tale poate ajuta totuși la reziliența organizațională. Procesul vă permite să vă gândiți la resursele de care veți avea nevoie, să perfecționați planul în timp și să reduceți temperatura emoțională într-o criză. Cum să procedezi cel mai bine în acest sens? Colegul meu Rene Russo detaliază acest lucru ca parte a unui proces de planificare pe termen lung aici, la fel și noi în jurul planificării negative aici.
• Angajați pentru rezistență – Deși concentrarea unei echipe ar trebui să fie pe reziliența organizațională, sprijinirea rezilienței indivizilor este miza de masă. În primul rând, angajarea unor persoane rezistente poate ajunge la o organizație rezistentă. Persoanele rezistente au avut câștiguri și înfrângeri în cariera lor (de preferință mai multe victorii!). Au încă o linie deschisă de comunicare între inima și capul lor. Au seriozitate, determinare și experiență. Sunt deschiși spre creștere. Ei au făcut greșeli, vorbesc despre ele deschis și s-au gândit cum ar putea face altfel în viitor. Ei știu, venind în organizație, că, deși calea pe care au ales-o se bazează pe o misiune importantă, nu va fi ușor și vor exista întotdeauna obstacole. Articole anterioare (vezi aici) revizuiește mai multe gânduri despre cum să selectez pentru rezistență.
• Investeste in: O echipă care este suprasolicitată fie din punct de vedere profesional, fie personal este mai puțin probabil să stimuleze rezistența organizațională. Acesta este atât intuitiv, dar și subiect de studii multiple (vezi aici pentru o recenzie). Deci, ce să faci în privința asta? Puterea organizațiilor antreprenoriale este o echipă care va trece prin ziduri pentru că sunt investite în succesul organizației. Ca lideri, trebuie să ne asigurăm că puterea nu devine o slăbiciune. Când lucrurile sunt stabile, încurajarea echipei să aibă grijă de ei înșiși, investirea în bunăstare și modelarea acestui comportament (când este posibil, luându-ți de fapt o vacanță și gândindu-te la suprapunerea obiectivelor acolo unde poți) înseamnă că va fi mai multă benzină în rezervor. când este nevoie.
• De abilitare – Echipele împuternicite contribuie la reziliență, poate cel mai mult. Aceleași acțiuni care împuternicesc, de asemenea, pot construi reziliența organizațională:
  • Fluxul liber al informațiilor – Informația este forța vitală a rezilienței. Cunoașterea a ceea ce se întâmplă împuternicește echipele să-și ia decizii în contextul misiunii complete. Mai mult, echipele informate se concentrează pe ceea ce au în fața lor, mai degrabă decât să se gândească prea mult la ceea ce nu știu. Desigur, nu toată lumea poate ști totul tot timpul, și nici nu ar trebui (în special în companiile publice). În plus, când lucrăm cu toții virtual, există limite practice ale cercului pe care îl putem informa. Cheia, însă, este intenția și progresul peste perfecțiune. O organizație poate încuraja echipele să împărtășească ceea ce știu între funcții atunci când pot sau ar trebui, să caute informații între funcții atunci când este relevant și să comunice la intervale regulate. Promovăm acest lucru la Spero prin legarea stimulentelor calitative și cantitative de acest comportament.
  • Rapiditatea și claritatea deciziilor – libera circulație a informațiilor nu înseamnă că toți cei informați pot avea contribuții la decizii. O parte din planificarea anticipată pentru momentele de rezistență este planificarea prealabilă a arhitecturii decizionale în acele scenarii. A ști cine face parte din echipă, cine decide și cum îi vor informa pe alții oferă claritate și permite concentrarea. . În plus, această claritate evită deciziile repetate sau lente care ne pot afecta rezistența. Ne place în special cadru RAPID dezvoltat de Rogers și Blenko. Oferă o foaie de parcurs clară pentru luarea deciziilor în echipă. Includem acest lucru în formarea noastră pentru liderii companiei.

În general, am învățat că a-ți trata colegii de echipă ca pe niște adulți împuterniciți tinde să creeze organizații rezistente. Echipele care cunosc obiectivul final, care au planificat dezavantajul, se concentrează pe propria rezistență și practică arta de a împărtăși ceea ce știu și de a decide rapid, pot lua asupra lumii, indiferent de ce le-ar pune în cale.

Multe mulțumiri lui Jamie Brady și Jacqueline Kirby de la Spero pentru contribuțiile lor la acest articol