Resetarea VC grozavă: nu există loc pentru produse proaste

Resetarea VC grozavă: nu există loc pentru produse proaste

Marca temporală: 27 iulie 2023, ora 8:17
Nodul sursă: 2787895

O combinație amețitoare de factori macroeconomici a pus capăt erei „cash-ului gratuit” pe care s-au construit mulți investitori de creștere și întreprinderile pe care le-au susținut. Combinația dintre războiul Rusia:Ucraina, consecințele economice ale Covid și Brexit au dus la o inflație încăpățânat de mare și la creșterea reactivă a ratelor dobânzilor. Investitorii în creștere înșiși găsesc mediul de strângere de fonduri dificil, pe măsură ce concurența pentru fondurile LP crește – ceva cu care nu s-au confruntat în aceeași măsură de la criza financiară globală.

La fel de semnificativ, piețele publice și-au afectat, la fel și perspectivele pentru întreprinderile în faza târziu care speră să facă IPO. IPO-urile au scăzut cu 90% la Londra în 2022 în ceea ce privește veniturile și cu 62% în ceea ce privește numărul de depuneri, dăunând opțiunilor de ieșire pentru întreprinderile care își ating întregul potențial. Acest lucru a susținut activitatea VC de anul trecut. În primul rând, finanțarea din etapa ulterioară a scăzut, la fel ca și evaluările, apoi valuri au început să se simtă mai devreme în ciclul de finanțare – pe măsură ce investitorii s-au apropiat de tezele lor de bază și au scris mai puține cecuri. Acest lucru este reprezentat în aproape fiecare măsură - numărul de tranzacții, valoarea tranzacțiilor, evaluări.  

Ei și-au schimbat, de asemenea, comportamentul în cadrul portofoliilor lor, căutând să maximizeze valoarea participațiilor lor actuale, făcând lobby pe fondatori și lideri pentru a-și schimba strategia. O serie de fondatori au trecut în evidență în comunicațiile de concediere sau comentariile pieței despre această schimbare impusă de la „creștere cu orice preț” la o poziție mai tradițională de generare de numerar. Numită uneori „marea resetare” sau „marea corecție”, această schimbare marcată a priorităților a provocat multe dezbateri, presupuneri și discuții despre tacticile pentru a reuși - ca și cum actul de a conduce o afacere profitabilă ar fi fost un concept complet nou. 

Am lucrat cu o mulțime de extinderi susținute de riscuri în ultimii zece ani – dintre care unele au devenit cea mai rapidă creștere și cea mai apreciată în spațiul de risc. De asemenea, am lucrat cu aproximativ același număr de întreprinderi care nu au reușit – fie blocarea, fie rămase fără benzină. Există o comunitate izbitoare dintre cei care au atins o creștere rapidă și marje pozitive și o similitudine oglindită în deficiența întreprinderilor care nu au realizat-o. Pe măsură ce fondatorii și liderii întreprinderilor se confruntă cu marea resetare, aceste 4 trăsături îi pot ajuta să facă schimbarea. 

Ele încep cu un focus profund și îngust 

Despre care se vorbește atât de des și atât de rar i se acordă atenție, importanța concentrării este poate cel mai mare factor de succes și eșec pentru primele etape ale întreprinderilor. Afacerile fintech de succes din ultimii 10 ani sau cam asa ceva au remarcat o piață nedeservită, au dobândit o înțelegere profundă a problemelor conținute în ele și s-au executat împotriva acestor nevoi.

În schimb, am văzut o serie de acțiuni care au avut o viziune concentrată în mod similar asupra segmentului țintă, dar au operat doar un nivel superficial de înțelegere a adevăratelor probleme cu care se confruntă. Rezolvarea „necesităților de confort” (spre deosebire de locurile de muncă mai profunde și mai nuanțate) ar putea conduce la adoptare, dar rareori va oferi nivelul de comportament înrădăcinat pe care produsele au succes. Companiile care se concentrează pe deservirea întreprinderilor mici sunt, în general, mult mai vinovate de acest lucru decât orice alt segment (inclusiv B2B2C). 

În mod similar, am întâlnit mai multe proiecte care au avut un accent foarte larg și au încercat să rezolve problemele în profunzime pentru mai multe segmente sau piețe. Funcționarea simultană ca platformă ca serviciu și canal direct sau pentru a oferi un serviciu atât clienților personali, cât și clienților de afaceri sau să se internaționalizeze în câteva luni de la lansare, rareori funcționează ca strategii. Contraargumentul în acest sens este mărimea premiului (TAM), dar acest lucru trece cu vederea un fapt cheie - este nevoie de ceva timp pentru a stabili un produs care atinge o relevanță profundă pentru un grup de clienți, iar fără această relevanță, TAM este un abstract. concept. 

Într-o etapă ulterioară, multe întreprinderi regretă o divergență față de focalizarea care le-a făcut să aibă succes. În majoritatea comunicărilor de redundanță care au fost mediatizate (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero și multe altele) veți vedea multe referiri la o concentrare reînnoită pe o strategie de produs „de bază”. 

Ei rezolvă o problemă pentru care merită plătită 

A obține o înțelegere profundă a clienților țintă este un lucru, dar găsirea unei probleme care merită rezolvată este ceva cu totul mai dificil. Cei mai de succes fondatori cu care am lucrat nu numai că au înțeles durerile existente sau nevoile nesatisfăcute în rândul clienților lor, dar și-au determinat și disponibilitatea de a plăti într-un stadiu incipient al evoluției lor ca societate. 

Dimpotrivă, întreprinderile pe care le-am văzut care se luptă pentru a face călătoria de la un produs promițător la o afacere convingătoare de multe ori nu reușesc să stabilească principiile comerciale care stau la baza atât pentru produs, cât și pentru relația cu clienții din prima zi. fi monetizat (vezi giganții rețelelor sociale), acest lucru nu s-a întâmplat în fintech. Faceți călătoria faimoasă dificilă de a vinde clienți de la conturi gratuite la planuri plătite și lipsa de tracțiune care rezultă - dacă o companie schimbă un model de preț, își schimbă propunerea și nu este întotdeauna corect să presupunem că consumatorii vor face saltul. 

Ei înțeleg alternativele, nu doar competiția 

Atunci când se creează și se lansează noi produse software, capacitatea produsului respectiv de a rezolva o problemă nu este singurul motiv sau barieră în calea adoptării. Cei mai de succes fondatori și companii de produse înțeleg că apatia și alte comportamente umane pot fi o amenințare competitivă la fel de mare ca orice acțiune similară. 

Întreprinderile trebuie să înțeleagă că a nu face nimic, a rezolva problemele într-un mod suboptim sau a rămâne cu soluții analogice reprezintă propria lor formă de competiție. De exemplu, în serviciile bancare pentru IMM-uri – după ce au realizat zeci de interviuri cu clienții 1:1 pe diverse subiecte – utilizarea produselor bancare de consum sau a foilor de calcul este mai probabil să fie un motiv pentru a nu cumpăra decât modul în care un produs se compară cu cel mai apropiat rival fintech. Multe planuri de afaceri sunt insuficient realizate din cauza lipsei de recunoaștere a acestui lucru. 

Ei înțeleg „ultimul kilometru” al adopției și îl țin unghii 

A avea succes pe piață cu un produs necesită o aliniere completă între produse și activitățile de introducere pe piață. Echipele de produse și de vânzări au nevoie de o înțelegere aliniată a clientului țintă ideal, de un set comun de activități pentru a le ajunge cu mesajele, funcționalitățile și călătoriile cumpărătorilor potrivite pentru a obține venituri rapid și eficient. Cele mai de succes afaceri de produse pe care le întâlnesc au un grad foarte mare de aliniere față de o viziune clară asupra comportamentului clienților țintă. 

Realitatea călătoriilor cumpărătorilor, în special B2B, poate fi complexă. Departe de pâlniile liniare pe baza cărora sunt proiectate majoritatea proceselor RevOps, ele pot implica adesea repetarea, părțile interesate multiple și adoptarea în etape a noilor produse. Câmpurile de luptă emergente, cum ar fi marketingul condus de produs (upselling în funcție de produs) și experiența dezvoltatorului (permițând părților interesate din tehnologie să se implice cu tehnologia înainte de a lua o decizie de cumpărare) au devenit un factor semnificativ în asigurarea alinierii adoptării și comportamentului intenționat al clienților cu planuri originale. 

Mai puțină schimbare și mai mult o revenire la elementele de bază 

Narațiunea din jurul marii schimbări în comportamentul VC poate fi destul de tehnică, descriind teme precum „CAC” și „LTV”, „Marje de contribuție” și „Rate de ardere”, dar în cele din urmă aș pleda pentru o abordare mai simplă. Deși unii fondatori vor vedea aceste măsuri și rapoarte de afaceri de succes ca obiective, eu le văd ca rezultate. Rezultatele afacerilor cu produse de succes. 

Concentrarea pe o înțelegere detaliată a clienților și a modului în care aceștia aleg și folosesc produsele, pentru ce sunt dispuși să plătească - facilitată de înțelegerea alternativelor lor - și cuplarea strânsă a produsului, marketingului, vânzărilor și operațiunilor în jurul furnizării acestor nevoi este singura fiabilă mod de a ajunge la aceste rezultate. 

Sfatul meu pentru liderii de întreprinderi ar fi să începeți cu accent pe clienți și pe construirea unui produs grozav, mai degrabă decât să bifați rate financiare arbitrare.

Timestamp-ul:

Mai mult de la Fintextra