O futuro das compras! - Supply Chain Game Changer™

Republicado por Platão

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Tem havido transformação na função de Procurement ao longo da última década. Do ponto de partida da compra tradicional de compra e venda baseada em transações, a prática passou por estágios de mudança que redefinem a maioria dos aspectos do negócio e do negócio. futuro das compras.

Uma função de compras típica é limitada ao trabalho transacional de coletar informações sobre os requisitos dos departamentos usuários e realizar verificações e balanços comerciais para finalmente adquirir o produto e serviço com base em credução de custos único e focado em continuidade de fornecimento.

A estratégia é mudar o foco da empresa do cenário atual "transação" orientou a compra independente de bens e serviços para um "produtos" abordagem estratégica orientada.

Uma mudança de paradigma na função de compras

À medida que as empresas procuram descobrir formas de aumentar a excelência e a competitividade globais, surge uma nova fonte de valor – Fornecimento Estratégico.

O Strategic Sourcing é uma abordagem comprovada para compreender e proporcionar uma redução significativa de custos com base no Custo Total de Propriedade (TCO), construindo um valor sustentado – criando relacionamento com os fornecedores e redução de gastos da categoria, a fim de criar e sustentar uma vantagem competitiva.

O que é Fornecimento Estratégico?

O objetivo fundamental de qualquer organização é reduzir o custo dos produtos fabricados. Isto pode ser conseguido através da redução dos preços dos produtos e serviços adquiridos e da redução do seu consumo específico. O Strategic Sourcing faz exatamente o mesmo ao abordar o custo total.

Strategic Sourcing é um processo abrangente que visa obter o máximo de vantagem em custo, tecnologia, processo e qualidade, alavancando o poder de compra da empresa com fornecedores selecionados, conduzindo avaliações de melhores preços, sourcing global e conduzindo melhorias de processos conjuntos empresa/fornecedor.

É definido como: “Um processo disciplinado e sistemático para reduzir os custos totais de materiais, produtos e serviços adquiridos externamente, mantendo ou melhorando os níveis de qualidade, serviço e tecnologia”.

A abordagem de Strategic Sourcing foi projetada para:

Impulsionar a redução do custo total de aquisição de bens e serviços
Promova uma compreensão completa do mercado de fornecimento e dos requisitos internos da empresa
Desenvolvendo uma compreensão profunda para compras baseadas em conhecimento
Construir valor sustentado criando relacionamentos com fornecedores
Entregue ganhos significativos aos resultados financeiros

O processo de Sourcing estratégico começa com a análise de gastos e o gerenciamento de categorias, que identifica, consolida e padroniza informações de uma ampla variedade de fontes de dados.

A evolução da proposta de valor de compras

Estaremos testemunhando o início de uma grande mudança na forma como as compras estratégicas são feitas? A gestão de categorias tem sido a única estratégia de aquisição credível desde o final da década de 1990, e isso pode estar prestes a mudar. As técnicas desenvolvidas nas estratégias de sourcing estratégico e gerenciamento de categorias para escolher fornecedores e construir parcerias estratégicas precisam ser reformuladas.

Os mercados incertos e voláteis de hoje tornam a agilidade e a mudança inevitáveis e essenciais.

Muitos líderes empresariais têm ambições de melhorar a rentabilidade através da redução de custos. Mas, para o fazer, devem também remodelar as suas relações com os fornecedores, alinhando a sua cadeia de abastecimento com uma estratégia mais progressista e garantindo uma vantagem competitiva. Então, quais são as novas realidades?

Os profissionais de compras precisam ser mais experientes no futuro das compras. Suas credenciais profissionais serão medidas pela sua capacidade de influenciar, persuadir e fornecer visão. A mentalidade deles deve ser estratégico, global, colaborativo, e acima de tudo, comercial.

Hoje reduzir custos não é mais suficiente. As empresas bem-sucedidas devem buscar melhorias de desempenho de alto impacto. De acordo com o último estudo de Avaliação de Excelência em Aquisições (AEP) da AT Kearney, mais executivos seniores estão pedindo às suas funções de compras, e especificamente aos seus Diretores de Aquisições (CPOs), que forneçam valor muito além das reduções de custos.

Na verdade, a AEP conclui que a importância da criação de valor nas compras está a crescer duas vezes mais rapidamente que a importância da redução de custos.

Hoje em dia, os profissionais de compras estão sob uma pressão considerável para proporcionarem um desempenho empresarial que agregue valor e já não é suficiente desenvolver uma capacidade de gestão de fornecimento que seja eficiente, orientada pela procura ou mesmo transparente.

As compras devem oferecer à organização algo que seja agregação de valor: uma nova gestão de fornecimento onde o âmbito estratégico do valor das compras é entregue através da inovação, de uma função em rede e de foco.

Isto exige total alinhamento com a estratégia corporativa e integração interna com as partes interessadas e externamente com a base de fornecedores. As compras devem ser a função que desafia continuamente as formas de trabalhar.

Deve procurar garantir que ajuda os seus intervenientes empresariais internos a atingir os seus objectivos e metas e, ao mesmo tempo, aproveitar a oportunidade para desafiar o custo total e facilitar os benefícios da “escolha do cliente”, tais como o acesso à inovação e, claro, , a gestão do risco.

O mais crítico de tudo é que as compras devem estar alinhadas ao foco corporativo, abordando a questão chave para qualquer negócio: “O que é valor para o cliente?”

O cliente nunca compra um produto. Por definição o cliente compra a satisfação de um desejo, que em economia é definido como valor. Em essência, valor é utilidade; isto é, a satisfação total derivada de um bem ou serviço.

A gestão de valor depende de múltiplos fluxos de informações de dentro e de fora da organização – são necessárias perspectivas internas e externas. Hoje, as compras contêm informações sobre clientes, concorrentes, demanda, ofertas, custos e restrições de produção. Todos estes dados são utilizados na gestão de valor, o que coloca o procurement numa posição forte para tornar este aspecto do negócio próprio.

As compras já foram uma função transacional focada na continuidade do fornecimento. O sourcing estratégico transformou os CPOs em colaboradores comerciais confiáveis. Agora, os CPOs têm a oportunidade de se transformar novamente – de utilizar a gestão estratégica de relacionamento com fornecedores (SSRM) para oferecer algo mais do que redução de custos, algo que impulsiona a vantagem competitiva – valor estratégico.

No entanto, a entrega de valor estratégico em toda a cadeia de abastecimento exigirá uma mudança de mentalidade: de negociações confrontacionais e individuais sobre redução de custos para colaboração – tanto interno quanto externo.

O que e onde está o valor estratégico?

Muitos CPOs concluíram corretamente que a chave para desbloquear o próximo nível de valor e o futuro do Procurement é complementar os seus esforços de sourcing estratégico centrados na categoria com uma abordagem centrada no fornecedor.

Com alguns fornecedores, também é possível utilizar projetos de sourcing estratégico para otimizar o custo total de propriedade. Um subconjunto ainda menor de fornecedores merece projetos de valor SSRM que utilizem cooperação com fornecedores para obter vantagens mais substanciais para uma unidade de negócios ou produto específico.

Por último, o topo da pirâmide representa aquelas poucas relações entre empresas que interagem entre muitas unidades de negócios ou produtos e múltiplas dimensões – você pode comprar, vender, inovar e, às vezes, até competir com esses fornecedores.

Transformando a colaboração com fornecedores em uma competência essencial

Para impulsionar sistematicamente a criação de valor estratégico, a sua organização de compras precisa desenvolver uma competência-chave na colaboração com fornecedores.

Na verdade, o primeiro passo para os CPOs é liderar a função através de uma compreensão de como uma abordagem colaborativa se compara e contrasta com o sourcing tradicional (ver figura). O que acontece quando você passa de filosofias baseadas em transações para filosofias baseadas em relacionamentos? Quais princípios tradicionais de sucesso do sourcing estratégico podem ajudá-lo nessa mudança?

Muitos CPOs, por exemplo, impõem o uso de análises profundas para informar o processo antes de contratar um fornecedor. Bom. As análises são importantes no desenvolvimento de uma abordagem estruturada para identificar oportunidades de criação de valor.

Transformar a colaboração com fornecedores numa competência essencial não será fácil. Mas quando devidamente estruturada como uma iniciativa para desenvolver uma capacidade-chave, não será intransponível (não mais do que o desenvolvimento de capacidades de sourcing estratégico era há 20 anos).

O Futuro das Compras

Agora é a hora de incentivar o seu CPO a se tornar um colaborador estratégico da sua equipe, responsável por aproveitar a energia da base de fornecimento para ajudar a alcançar os objetivos estratégicos da sua empresa. Obviamente, estes objectivos vão muito além da redução de custos.

À medida que as principais indústrias continuam a consolidar-se, a vantagem de aprender a colaborar com fornecedores vencedores será crucial para o sucesso. O trabalho do CEO aqui é compreender e articular a visão – e incumbir o CPO de objetivos estratégicos específicos durante os próximos dois a três anos. Esses objetivos podem incluir:

Crescimento: Crie um crescimento incremental de receita.
risco: Demonstrar uma redução significativa no risco empresarial, cobrindo todas as potenciais categorias de risco relevantes, como marca, catástrofes e preços de commodities
Cadeia de valor: Otimizar a cadeia de valor em torno das capacidades principais e diferenciadoras da empresa, usando relacionamentos com fornecedores para maximizar os benefícios para todos os envolvidos
Capacidades estruturais: Demonstrar avanços em áreas selecionadas, como vantagem competitiva sustentável em custos, maior agilidade ou capacidade de resposta, ganhos em responsabilidade social corporativa ou outras capacidades estruturais essenciais para a estratégia futura.

Claramente, os objetivos irão variar dependendo da sua estratégia, posição e setor. Os fornecedores com os quais você colabora e os resultados que você alcança também serão únicos. O que não deve variar, porém, é a filosofia da colaboração. Nas últimas décadas, a função de compras passou de uma função de menor importância para uma função suficientemente importante para ter um diretor. O próximo passo na busca pela criação de valor é a colaboração.

E a hora de dar esse passo é agora…