Estratégia de banco digital: obsessão por vendas pode custar US$ 23 bilhões

Estratégia de banco digital: obsessão por vendas pode custar US$ 23 bilhões

Carimbo de data / hora: 28 de novembro de 2023 4h44
Nó Fonte: 2982609

Huge budgets are spent on promoting products that users do not need, and that are not easy and pleasant to use. Product designers and user experience specialists often work under marketing departments in banks and become hostages to the race for profit.
Unfortunately, a profit-driven mindset and culture ruin the banks’ digital transformation and banking customer experience. Because in the world of technology products, profits and success await those who do exactly the opposite. 

Por que a obsessão por vendas pode arruinar a experiência do cliente bancário

Vamos começar considerando dois tipos opostos de empresas:

1. Mentalidade de “lucro”

The first is aimed at increasing profits in any way possible. To do this, the company evaluates every action in order to maximize profitability and reduce costs. From one side, it knocks out discounts from vendors and reduces staff costs. From the other
side, the company does everything to increase sales by imposing products on every living soul the sales agents can reach. Salespeople have targets set so high that they’re ready to use any kind of argument just to secure a sale.

The whole strategy of this company is strictly scheduled, their main goal being a maximum income for shareholders. Therefore, any actions are evaluated in terms of potential returns and risks. And, in the case of losses, the guilty are severely punished.
That’s why employees are afraid to take responsibility and prefer to dump it on expensive consultants. At the end of the day, people fear for their positions, and departments fear for their budget limits.

Such a company views the world as something dangerous… competitive. Executives perceive business like a war. Cunning and strength are qualities needed to win a piece of cake from the world. But, after they do, they need more effort to protect it. Every
man for himself, and all actions are classified. As a result, communication and decision-making is slowed down so the development is stretched out for years. And, unfortunately, often customers become a bargaining chip in this war.

2. Mentalidade de “experiência”

Porém, existe também um tipo de empresa oposto – aquela que vê o mundo como um espaço de oportunidades repleto de potenciais amigos, aqueles a quem esta empresa pretende proporcionar ajuda e algum benefício.

Instead of focusing on themselves, they desire to deliver value to the world, thus improving it for the better. It does not mean such a company does not care about profit. Profit, to them, is an important resource that allows an increase in the amount of
value created. But, profit is not the meaning of existence; it is merely a consequence directly proportional to the level of benefit created.

Tal empresa é muito seletiva em suas atividades; não se apega por dinheiro a nenhum de seus trabalhos. Em vez disso, concentra-se numa estratégia de longo prazo e muitas vezes recusa ofertas antiéticas, apesar da sua rentabilidade.

This company does not perceive employees as costs but rather as providers of exceptional customer service. The management not only welcomes and encourages their employees’ initiative but also considers this the only path to development. That’s why no one
is afraid to take responsibility and show initiative. Mistakes sometimes occur but are carefully studied to increase the adaptability of the company. Everything is done to raise and manifest the potential of its employees.

Não existe hierarquia multinível ou luta interna pelo poder, pois os colaboradores estão unidos em torno da missão da empresa, na qual acreditam fortemente. E, em vez de um departamento de vendas diretas, existe um departamento de qualidade para melhorar a experiência do cliente bancário.

Actions are discussed openly, and decisions are made quickly. Here, everything is questioned in search of more effective solutions. Instead of protection, what is fostered is openness, flexibility and the search for growth points aimed at increasing value
para o cliente.

Qual empresa os clientes e funcionários escolherão?

What do you think? Which of these companies is more likely to succeed in the modern world? Which is more adaptive and effective from a digital age perspective? Which is able to win the hearts of consumers and gain the most powerful support on social networks?
Which will survive the dramatic changes caused by the rapid development of technology? Whose employees will walk through fire for the sake of their company?

These companies are diametrically opposed in their strategy, in their modus operandi, in their priorities. The massive emergence of companies of the first type was caused by the market conditions of the industrial age. It was an authentic form of business
that met the requirements of that time, and we believe such an approach was caused by a “Profit-Driven Mindset.”

A mudança tectónica para a tecnologia digital perturbou fundamentalmente o mercado, o comportamento dos utilizadores e, consequentemente, os requisitos empresariais. Nas empresas de sucesso da era digital, vemos valores e culturas radicalmente opostos, baseados numa “mentalidade orientada para propósitos”.

But, is it possible for companies of the first type to move to the next level simply by copying the modus operandi of new-century companies by implementing Agile, CX, UX, Design Thinking, etc.? Meeting the products of such companies, we often see cosmetic
improvements that do not create a qualitative improvement in customer service. They are still hunting for profit more than customer satisfaction. Successful digital transformation requires a cultural shift in the organization’s mindset and user-centered design
abordagem.

Vemos que a única forma de transformar uma empresa deste tipo e levá-la para a era digital é através de uma mudança de mentalidade e de valores. Isso exige que toda a empresa implemente uma nova forma de perceber o mundo e o lugar da empresa nele.

“Lucro” ou “Marketing” como mentalidade não é mais apropriado

It is really important to clearly understand what we mean by “marketing” as a mindset. Here we are talking about differences in two mindsets that are not directly associated with the terms “marketing” or “customer experience.” We do not want to confuse people
by using the word “marketing” in this case. Actually, you can label this previous century mindset as “profit-driven,” “sales-driven,” “package-centered”, “industrial age” mindset or something else because it is not about naming, it’s about the meaning behind
the idea of differences.

The thing is that we believe the modern century is no longer about selling. The term “marketing” evolved from its original meaning, which literally referred to going to market with goods for sale. This meant a direct way of thinking and perceiving things
that was established in the previous age as a result of the industrial revolution. In general, it helped to stimulate the consumption of a billion similar FMCGs (fast moving consumer goods).

At the beginning, when the competition was not strong, it was enough to simply inform consumers about new products through media. Rising competition resulted in such techniques as positioning, brand essence and unique selling proposals needed to explore
the differences and benefits of a particular offer. But, in real life, there is not that much difference between two washing powders, right? Some people say: “they simply colored some granules in blue and claimed it works better”.

The majority of marketing research didn’t try to find a need for the new product, but, instead, searched for the trigger to raise sales of the existing one. Why? Because it is straightforward business thinking oriented toward profit, which worked really
well during the previous age.

The problem is that it no longer works in the digital age. There are tectonic shifts in the business paradigm because of changes in consumption values. Consumers change their behaviors and decision-making processes due to the digital environment, and business
should adapt to it by changing its values as well. We already see a big difference in the capitalization of traditional and digital companies.Cost of poor customer experience could be over $100 billion

 

É claro que tudo o que foi dito acima não significa que os lucros não sejam essenciais para as empresas da “nova era”. Eles se diferenciam dos “antigos” por lucrar com clientes satisfeitos, fiéis à empresa e que recomendam o produto aos amigos.

Este tipo de estratégia gera confiança e sucesso a longo prazo, em vez de dinheiro rápido obtido com o marketing agressivo de produtos inúteis de baixa qualidade.

Para que o produto tenha sucesso a longo prazo, ele deve ser:

  1. excepcionalmente útil;
  2. valioso para o cliente;
  3. agradável de usar e atraente.

It is a question of priorities affected by the executive mindset. For many incumbent financial companies, banking customer experience design tools are just a part of their marketing. For them, it is important to push sales, explore triggers, and design an
attractive package to make a profit. For the digital age companies, it’s the other way around, marketing becomes just a tool in their customer experience strategy – a way to ensure maximal value to the customer and get profit as a reward.

A mentalidade orientada para o lucro pode levar a uma má experiência do cliente no setor bancário e custar milhares de milhões aos bancos. Confira estes exemplos de vários setores do Yahoo Finance e GetCRM:

O Bank of America vendeu conscientemente hipotecas tóxicas

  • 2008 fevereiro.
  • Durante anos, o Bank of America concedeu empréstimos hipotecários tóxicos à Fannie Mae e ao Freddie Mac com falsas representações de que os empréstimos eram investimentos de qualidade, desempenhando um papel significativo na crise das hipotecas subprime em 2008. 
  • A crise bancária de 2008 levantou preocupações sobre a avaliação de riscos e as práticas de empréstimo na indústria financeira global.
  • Após a queda, o caminho para restaurar o preço das ações do BoA aos níveis anteriores a 2008 levou mais de 10 anos.
  • Em 2014, as autoridades dos EUA impuseram uma multa de 16.65 mil milhões de dólares à BoA para resolver alegações de que vendeu conscientemente hipotecas tóxicas a investidores. A soma representa o maior acordo entre o governo e uma empresa privada na história dos Estados Unidos.
  • O preço das ações da BoA foi impactado por 12 meses e caiu -90%.
  • Uma perda de -US$ 135 bilhões em valor.

Wells Fargo cria contas falsas para clientes

  • 2016 setembro.
  • Devido a uma cultura de vendas agressiva e cheia de pressão, os funcionários do Wells Fargo criaram cerca de 3.5 milhões de contas fraudulentas para clientes sem o seu conhecimento.
  • Embora os preços das ações não tenham sido afetados por muito tempo, o Wells Fargo teve que pagar US$ 185 milhões em multas e US$ 142 milhões em uma ação coletiva. Este evento também fez com que o CEO John Stumpf se aposentasse.
  • O preço das ações impactou por 2 meses e caiu -9%.
  • Uma perda de -US$ 23.3 bilhões em valor.

Samsung vende telefones explosivos

  • 2016 setembro.
  • O Samsung Galaxy Note 7 tinha uma bateria com defeito, o que fez com que alguns telefones pegassem fogo. Isso forçou a Samsung a fazer o recall do dispositivo e, eventualmente, interromper a produção permanentemente.
  • Embora os preços das ações da Samsung tenham voltado a subir, o recall custou-lhes US$ 5 bilhões em perdas e perdas de vendas. De acordo com a pesquisa Harris de 2017 sobre as 100 empresas mais visíveis, sua reputação caiu da 7ª para a 49ª posição.
  • O preço das ações impactou por 2 meses e caiu -19%.
  • Uma perda de -US$ 96.7 bilhões em valor.

Valeant Pharmaceuticals se envolve em práticas comerciais duvidosas 

  • 2015 setembro.
  • A Valeant Pharmaceuticals recebe uma intimação federal sobre sua estratégia de preços de medicamentos e uma investigação do Wall Street Journal descobre negócios duvidosos com uma empresa chamada Philidor. Um relatório da Citron Research acusa a empresa de fraude contábil.
  • A Valeant não se recuperou dos múltiplos escândalos, intimações e audiências de fraude, pois o preço de suas ações continuou a despencar. Eles até consideraram mudar o nome da empresa para ajudar a restaurar sua reputação.
  • O preço das ações foi impactado por mais de 2 meses e caiu -69%.
  • Uma perda de -US$ 55.9 bilhões em valor.

Volkswagen trapaceia nos testes de emissões

  • 2015 setembro.
  • A EPA emite um aviso de violação à Volkswagen por equipar veículos movidos a diesel com dispositivos que ajudaram os carros a trapacear nos testes regulatórios de emissões.
  • A Volkswagen tem lutado para reconquistar a confiança dos compradores de automóveis americanos depois que o escândalo manchou enormemente sua reputação.
  • O preço das ações foi impactado por 1 mês e caiu -43%.
  • Uma perda de -US$ 33.4 bilhões em valor.

Toshiba comete fraude contábil

  • Abril 2015.
  • A Toshiba cometeu fraude contábil ao exagerar os lucros da empresa em aproximadamente US$ 2 bilhões.
  • A Toshiba começou a se recuperar quase um ano após o escândalo e os preços das ações estavam em alta, até que anunciaram que suas aquisições de usinas nucleares perderam bilhões.
  • O preço das ações impactou por 10 meses e caiu -42%.
  • Uma perda de -US$ 7.8 bilhões em valor.

Mylan aumenta agressivamente os preços do Epipen, que salva vidas 

  • Agosto de 2016.
  • As notícias esclarecem o fato de que a mylan aumentou o custo de seu Epipen, que salva vidas, em 400%, levando a múltiplas investigações e intimações. A resposta da CEO da Mylan, Heather Bresch, de “ninguém está mais frustrado do que eu” indigna ainda mais o público.
  • A Mylan teve um breve aumento em Fevereiro, quando o preço das suas acções quase atingiu os níveis anteriores à controvérsia, mas desde então o preço das suas acções continuou a diminuir. Eles também perderam negócios, controlando agora cerca de 71% do mercado, abaixo dos 95%.
  • O preço das ações foi impactado por mais de 4 meses e caiu -18%.
  • Uma perda de -US$ 4.3 bilhões em valor.

Carnival lança o “cruzeiro cocô”

  • 2013 fevereiro.
  • Um incêndio no motor causou perda de potência e propulsão, o que também fez com que o esgoto bruto voltasse para o convés de passageiros.
  • O Carnaval, em sua maior parte, ficou fora das notícias e continua a desfrutar de uma grande participação no mercado mundial (21%).
  • O preço das ações impactou por 4 meses e caiu -10%.
  • Uma perda de -US$ 3.1 bilhões em valor.

CEO da Lululemon envergonha sua base de clientes

  • Novembro 2013.
  • O CEO da Lululemon, Chip Wilson, culpa “certos corpos de mulheres” pela transparência das calças Lululemon, que eram praticamente transparentes.
  • Somente a remoção de Wilson do cargo de CEO e alguns trimestres de vendas fortes ajudaram a empresa.
  • O preço das ações foi impactado por 1 semana e caiu -14%.
  • Uma perda de -US$ 1.4 bilhões em valor.

United Airlines arrasta passageiro para fora do avião

  • Abril 2017.
  • Depois que a United fez overbook em um voo, eles removeram à força um passageiro que se recusou a ceder seu assento, espancando-o e arrastando-o pelo corredor do avião. Todo o incidente foi capturado em vídeo.
  • Ao viajar, os clientes muitas vezes procuram as melhores ofertas, não o melhor atendimento ao cliente.
  • O preço das ações caiu -2.5% em 11 dias.
  • Uma perda de -$700 milhões em valor.

Chipotle envenena seus clientes e tem violação de dados

  • Outubro de 2015 e maio de 2017.
  • Surtos de E.Coli e norovírus foram rastreados até Chipotle, fazendo com que fechassem vários locais. Recentemente, houve uma grande violação de dados, comprometendo os dados dos clientes. 
  • Embora as ações da Chipotle tenham tido alguns breves aumentos, elas nunca se recuperaram realmente para onde estavam antes do surto. A última violação de dados derrubou ainda mais as ações.
  • O preço das ações caiu -40% em mais de 2 anos. 
  • Uma perda de -$8.3 milhões em valor.

Confira o meu blog sobre design UX financeiro e bancário >>

Carimbo de hora:

Mais de Fintextra