Wielki reset VC: Nie ma miejsca na zły produkt

Wielki reset VC: Nie ma miejsca na zły produkt

Znacznik czasu: 27 lipca 2023 8:17
Węzeł źródłowy: 2787895

Mocna kombinacja czynników makroekonomicznych zakończyła erę „wolnej gotówki”, na której zbudowano wielu inwestorów wzrostowych i wspierane przez nich przedsięwzięcia. Połączenie wojny rosyjsko-ukraińskiej, ekonomicznych następstw Covid i Brexitu zaowocowało uporczywie wysoką inflacją i reaktywnym wzrostem stóp procentowych. Sami inwestorzy wzrostu uważają, że środowisko pozyskiwania funduszy jest trudne, ponieważ konkurencja o fundusze LP rośnie – coś, z czym nie mieli do czynienia w takim samym stopniu od czasu światowego kryzysu finansowego.

Co istotne, rynki publiczne również uległy osłabieniu, podobnie jak perspektywy dla przedsięwzięć na późnym etapie, które mają nadzieję na IPO. IPO spadły w Londynie o 90% w 2022 r. pod względem wpływów i o 62% pod względem liczby zgłoszeń, co zaszkodziło opcjom wyjścia dla przedsięwzięć osiągających pełny potencjał. To wspierało aktywność VC od zeszłego roku. Po pierwsze, finansowanie na późniejszym etapie spadło, podobnie jak wyceny, potem fale zaczęły być odczuwalne na wcześniejszym etapie cyklu finansowania – ponieważ inwestorzy trzymali się swoich głównych tez i wystawiali mniej czeków. Jest to reprezentowane w prawie każdym wskaźniku – liczbie transakcji, wartości transakcji, wycenach.  

Zmienili także zachowanie w swoich portfelach, starając się zmaksymalizować wartość swoich obecnych udziałów, lobbując założycieli i liderów, aby zmienili swoją strategię. Wielu założycieli zostało zarejestrowanych w komunikatach o zwolnieniach lub komentarzach rynkowych na temat narzuconej zmiany od „wzrostu za wszelką cenę” do bardziej tradycyjnego podejścia do generowania gotówki. Czasami nazywana „wielkim resetem” lub „wielką korektą”, ta wyraźna zmiana priorytetów wywołała wiele debat, domysłów i rozmów na temat taktyk prowadzących do odniesienia sukcesu – tak jakby prowadzenie dochodowego biznesu było całkowicie nową koncepcją. 

W ciągu ostatnich dziesięciu lat pracowałem z wieloma skalowalnymi przedsiębiorstwami wspieranymi przez przedsięwzięcia — niektóre z nich stały się najszybciej rozwijającymi się i najbardziej cenionymi przedsiębiorstwami w obszarze przedsięwzięć typu venture. Pracowałem również z mniej więcej taką samą liczbą przedsięwzięć, które się nie udały – albo utknęły w martwym punkcie, albo całkowicie wyczerpały się benzyny. Istnieje uderzająca powszechność tych, które osiągnęły szybki wzrost i dodatnie marże, oraz odzwierciedlone podobieństwo w niedostatku przedsięwzięć, którym się to nie udało. Kiedy założyciele i liderzy przedsięwzięć napotykają wielki reset, te 4 cechy mogą pomóc im dokonać zmiany. 

Zaczynają od głębokiego i wąskiego skupienia 

Tak często się o tym mówi i tak rzadko zwraca się uwagę na to, że koncentracja jest prawdopodobnie największym motorem sukcesu i porażki na wczesnych etapach przedsięwzięć. Wszystkie odnoszące sukcesy przedsięwzięcia fintech z ostatnich 10 lub więcej lat wybrały niedostatecznie obsługiwany rynek, zyskały głębokie zrozumienie zawartych w nich problemów i zrealizowały je zgodnie z tymi potrzebami.

I odwrotnie, widziałem wiele przedsięwzięć, które przyjęły podobnie ukierunkowane spojrzenie na segment docelowy, ale działały tylko na powierzchownym poziomie zrozumienia prawdziwych problemów, z którymi się borykają. Zaspokajanie „potrzeb związanych z wygodą” (w przeciwieństwie do głębszych i bardziej złożonych zadań) może przyczynić się do adopcji, ale rzadko zapewnia poziom ugruntowanych zachowań, dzięki którym produkty odnoszą sukces. Firmy skoncentrowane na obsłudze małych firm są generalnie bardziej winne niż jakikolwiek inny segment (w tym B2B2C). 

Podobnie spotkałem się z kilkoma przedsięwzięciami, które skupiały się bardzo szeroko i próbowały głęboko rozwiązać problemy dla wielu segmentów lub rynków. Jednoczesne działanie jako platforma jako usługa i kanał bezpośredni lub oferowanie usługi zarówno klientom indywidualnym, jak i biznesowym lub internacjonalizacja w ciągu kilku miesięcy od uruchomienia rzadko sprawdzają się jako strategie. Kontrargumentem na to jest oszałamiająca wielkość nagrody (TAM), ale pomija to kluczowy fakt – ustanowienie produktu, który osiągnie głębokie znaczenie dla grupy klientów, zajmuje trochę czasu, a bez tego znaczenia TAM jest abstrakcją pojęcie. 

Na późniejszym etapie wiele przedsięwzięć żałuje, że odeszły od celu, który zapewnił im sukces. W większości opublikowanych komunikatów dotyczących redundancji (Stripe, Shopify, GoCardless, Xero i wiele innych) zobaczysz wiele odniesień do ponownego skupienia się na „podstawowej” strategii produktowej. 

Rozwiązują problem, za który warto zapłacić 

Dogłębne zrozumienie klientów docelowych to jedno, ale znalezienie problemu wartego rozwiązania to coś znacznie trudniejszego. Założyciele odnoszący największe sukcesy, z którymi współpracowałem, nie tylko rozumieli istniejące problemy lub niezaspokojone potrzeby swoich klientów, ale także wypracowali gotowość do płacenia na wczesnym etapie ich ewolucji jako przedsięwzięcia. 

Z drugiej strony, w przypadku przedsięwzięć, które z trudem przebyły drogę od obiecującego produktu do atrakcyjnego biznesu, często nie udaje im się ustanowić zasad handlowych leżących u podstaw zarówno produktu, jak i relacji z klientem od pierwszego dnia. zarabiać (zobacz gigantów mediów społecznościowych), to nie zdarzyło się w fintechu. Podejmij słynną trudną podróż, aby sprzedać klientom dodatkowe konta z bezpłatnych kont do płatnych planów i wynikający z tego brak trakcji – jeśli firma zmienia model cenowy, zmienia swoją ofertę i nie zawsze można zakładać, że konsumenci wykonają skok. 

Rozumieją alternatywy, a nie tylko konkurencję 

Podczas tworzenia i wprowadzania na rynek nowych produktów oprogramowania zdolność tego produktu do rozwiązania problemu nie jest jedyną siłą napędową ani barierą w adopcji. Założyciele odnoszący największe sukcesy i firmy produktowe rozumieją, że apatia i inne ludzkie zachowania mogą stanowić równie duże zagrożenie dla konkurencji, jak każde podobne przedsięwzięcie. 

Przedsiębiorstwa muszą zrozumieć, że nicnierobienie, rozwiązywanie problemów w nieoptymalny sposób lub trzymanie się rozwiązań analogowych to ich własna forma rywalizacji. Na przykład w bankowości MŚP – po przeprowadzeniu dziesiątek wywiadów 1:1 z klientami na różne tematy – korzystanie z produktów bankowości konsumenckiej lub arkuszy kalkulacyjnych jest bardziej prawdopodobnym powodem, by nie kupować niż porównanie produktu z najbliższym rywalem z branży fintech. Wiele biznesplanów jest nieudanych z powodu braku uznania tego. 

Rozumieją „ostatnią milę” adopcji i ją osiągają 

Odniesienie sukcesu na rynku z produktem wymaga pełnego dostosowania działań związanych z produktem i wejściem na rynek. Zespoły ds. produktów i sprzedaży potrzebują spójnego zrozumienia swojego idealnego klienta docelowego, wspólnego zestawu działań, aby dotrzeć do nich z odpowiednim przekazem, funkcjonalnością i ścieżkami zakupowymi, aby szybko i skutecznie uzyskać przychody. Odnoszące największe sukcesy firmy produktowe, z którymi się spotykam, charakteryzują się bardzo wysokim stopniem zgodności z jasnym poglądem na zachowania swoich docelowych klientów. 

Rzeczywistość podróży kupujących, zwłaszcza B2B, może być złożona. Daleko od lejków liniowych, według których projektuje się większość procesów RevOps, często mogą one obejmować powtarzanie, wielu interesariuszy i stopniowe wdrażanie nowych produktów. Pojawiające się pola bitwy, takie jak marketing ukierunkowany na produkt (dodatkowa sprzedaż jako funkcja produktu) i doświadczenie programistów (pozwalające zainteresowanym stronom technologicznym na kontakt z technologią przed podjęciem decyzji o zakupie) stały się istotnym czynnikiem zapewniającym dostosowanie przyjęcia i zamierzonego zachowania klientów do pierwotne plany. 

Mniej zmiany, a więcej powrotu do podstaw 

Narracja wokół wielkiej zmiany w zachowaniu VC może być dość techniczna, opisując tematy takie jak „CAC” i „LTV”, „Marże składek” i „Wskaźniki spalania”, ale ostatecznie opowiadałbym się za prostszym podejściem. Chociaż niektórzy założyciele będą postrzegać te miary i wskaźniki odnoszących sukcesy firm jako cele, ja postrzegam je jako wyniki. Wyniki odnoszących sukcesy biznesów produktowych. 

Skoncentrowanie się na szczegółowym zrozumieniu klientów oraz tego, w jaki sposób wybierają i wykorzystują produkty, za co są skłonni zapłacić – możliwe dzięki zrozumieniu ich alternatyw – oraz ścisłe powiązanie produktu, marketingu, sprzedaży i operacji wokół zaspokajania tych potrzeb jest jedynym niezawodnym sposobem sposób dotarcia do tych wyników. 

Moja rada dla liderów przedsięwzięć polegałaby na tym, aby zacząć od skupienia się na klientach i zbudowaniu świetnego produktu, zamiast tykania arbitralnych wskaźników finansowych.

Znak czasu:

Więcej z Fintextra