Doświadczone przywództwo w działaniu™! Wywiad ze Skipem Boothbym! - Łańcuch dostaw Game Changer™

Opublikowane ponownie przez Plato

Obserwuje: 0

W Supply Chain Game Changer wierzymy w dzielenie się doświadczeniami i wiedzą od ludzi z każdej branży i z całego świata. W związku z tym wprowadziliśmy nasze „Doświadczone przywództwo w działaniu™Seria wywiadów. Pierwszy z naszej serii wywiadów dotyczy Skipa Boothby’ego, kolegi i dobrego przyjaciela od wielu lat.

Skip Boothby jest wspaniały Lider i Executive z fenomenalnym doświadczeniem w prowadzeniu biznesów i operacji na każdym etapie ich ewolucji. Doświadczenie i spostrzeżenia Skipa są dla nas wszystkich cenne i możemy się od nich uczyć i dzielić się nimi.

Obecnie Skip Boothby prowadzi działalność konsultingową i doradczą dla zarządów, specjalizującą się w wielostronnej orkiestracji łańcucha dostaw i transformacji cyfrowej. Po karierze dyrektora generalnego, dyrektora operacyjnego, prezesa i szefa działu wiodących organizacji zajmujących się łańcuchem dostaw, wsparciem produkcji i usługami porynkowymi pomaga firmom ocenić to, co posiadają, określić, czego potrzebują i zdecydować, co zrobić.

Ostatnie projekty obejmują cyfrową transformację ogólnoświatowego programu części serwisowych i naprawczych; umożliwienie producentowi OEM wglądu w kompleksowy łańcuch dostaw dostawców zewnętrznych, monterów, centra dystrybucyjne i 3PL; oraz tworzenie możliwości rozwoju biznesu B2B dla odnoszącej sukcesy firmy eCommerce B2C.

Skip Boothby działa z Florydy i można się z nim skontaktować pod adresem .

Oto nasz wywiad ze Skipem Boothbym:

Opowiedz naszym czytelnikom o swoim pochodzeniu i doświadczeniu?

Dziękuję Mike, że pytasz. Muszę przyznać, że zostałem pobłogosławiony kilkoma satysfakcjonującymi doświadczeniami zawodowymi. Pracowałem w różnych branżach, na różnych stanowiskach, w firmach publicznych i prywatnych, dużych i małych. To połączenie doświadczeń było niezwykle bezcenne.

Pomiń Boothby'ego — Bryce (pomiń) Boothby

Moje początki w łańcuchu dostaw były wtedy trochę nieświadome. Byłem młodym dyrektorem generalnym w wydawnictwie i odpowiadałem za zestawy edukacyjne. Te zestawy do zajęć zawierały setki elementów, głównie druki, ale zawierały także elementy takie jak tablice z Portugalii, pluszowe zabawki z Chin itp.

Niektóre części zostały wyprodukowane wewnętrznie, a większość innych pochodziła z całego świata. Wyzwaniem zarówno wtedy, jak i teraz było zebranie właściwych elementów, we właściwej ilości, we właściwym czasie i złożenie ich w gotowy produkt, aby dotrzymać daty wprowadzenia produktu na rynek. Oprogramowanie MRP nie było wówczas tak dobrze rozwinięte jak obecnie i najlepsze, co mogliśmy zrobić, to znaleźć coś, co pozwoliłoby nam tworzyć i zarządzać wielopoziomowymi zestawieniami materiałów i zleceniami pracy przy kompletowaniu.

Wtedy też zwyczaje handlowe były inne. Sprzedawcy zgodziliby się na dostawę zamówionej ilości jedynie w ramach szerokiej tolerancji powyżej/poniżej, często określanej jako „ilości handlowe”, w przeciwnym razie trzeba by zapłacić premię za ilość „nie mniejszą niż” lub „nie większą niż”. Zamawianie i otrzymywanie dokładnych obliczeń było niespotykane.

Mieliśmy duży przełom w świecie zaawansowanych technologii, kiedy IBM wybrał nas jako jednego ze swoich dwóch dostawców w celu replikowania i pakowania oprogramowania komputerów osobistych. Będąc wydawcą i drukarnią komercyjną, bardzo nam się to podobało, jak pamiętasz, oprogramowanie zawsze zawierało wiele instrukcji obsługi i podręczników – prawdziwy dobrodziejstwo dla firm poligraficznych!

Aby być jednym z ich dostawców, IBM nie zaakceptowałby ówczesnych warunków komercyjnych. Rzucili nam wyzwanie, abyśmy byli znacznie lepsi niż byliśmy. Dowiedzieliśmy się, że jesteśmy w stanie sprostać ich wymaganiom, i to nie tylko dla nich, ale także dla nas samych i innych naszych klientów. Podnieśli poprzeczkę całej naszej firmie i byliśmy przez to lepsi.

Muszę więc bardzo podziękować IBM za to doświadczenie, ponieważ pokazało mi, że nie mogę popadać w samozadowolenie z powodu status quo. Dowiedziałem się również, że odgórne poparcie kierownictwa jest koniecznością dla zmiany kulturowej. Musieliśmy przekonać naszego dyrektora generalnego, co jest potrzebne, aby spełnić oczekiwania IBM, w przeciwnym razie nie doszłoby do tego. Wspierał nas i nasza współpraca z IBM trwała dziesięć bardzo owocnych lat.

Idąc dalej, dołączyłem do prywatnej firmy poligraficznej w Austin w Teksasie. Rynek sprzętu i oprogramowania kwitł, a my chcieliśmy mieć tego kawałek. IBM i Dell były głównymi graczami w mieście i staliśmy się ich dostawcami. Jednak doświadczyliśmy ciągłej presji na usuwanie kosztów, aby zarabiać i utrzymać swoją pozycję w ryzach.

Problemem była presja osiągnięcia arbitralnego celu redukcji kosztów, zwłaszcza gdy nasz wkład w całkowity koszt produktu był znikomy. Osiągnięcie celu w zakresie redukcji kosztów było dla nas zabójcze, co miało niewielki wpływ na całkowite zestawienie materiałów. Stało się jasne, że musimy kontrolować większą część kosztów ich produktów, niezależnie od tego, czy nam się to uda, czy nie.

To skłoniło nas do podjęcia decyzji o wejściu w branżę usług zaopatrzenia, zarządzania dostawcami i zapasów będących własnością dostawców. Niezależnie od tego, czy to wyprodukowaliśmy, czy kupiliśmy, gdybyśmy to kontrolowali, moglibyśmy lepiej zarządzać kosztami – stając się tym bardziej ważni dla naszego klienta. Nasze przychody wzrosły w tym roku z 32 milionów dolarów do 105 milionów dolarów.

Od tego czasu miałem szczęście doświadczyć różnych stanowisk o rosnącej odpowiedzialności w sprzedaży, operacjach, zarządzaniu ogólnym i zarządzaniu wykonawczym. Cztery razy byłem dyrektorem generalnym, dyrektorem operacyjnym lub prezesem przedsiębiorstw o wartości od 13 milionów do 1 miliarda dolarów. Dziś jestem doradcą zarządu i konsultantem ds. zarządzania.

Jakie są Twoje największe osiągnięcia w łańcuchu dostaw i biznesie?

Moim największym osiągnięciem było kierowanie i rozwijanie małej spółki zależnej większej spółki publicznej o wartości sześćdziesięciu milionów dolarów zajmującej się wysyłką i realizacją zamówień, tak aby stała się wartą miliardy dolarów firmą świadczącą usługi łańcucha dostaw.

To było mnóstwo ciężkiej pracy i dobrej zabawy. Czuliśmy, że przekraczamy granice, oferując usługi forward w ramach łańcucha dostaw wraz z logistyką zwrotną i usługami posprzedażowymi w ramach jednego parasola. Nasi klienci byli kim, jeśli chodzi o zaawansowane technologie i są bardzo wymagający. Wiedziałem, że jeśli uda nam się ich uszczęśliwić, staniemy się światowej klasy i tak się stało.

Czuję się szczególnie usatysfakcjonowany faktem, że wielu moich bezpośrednich podwładnych, którzy wówczas byli na pierwszej linii, przeszło do bardzo udanych karier dzięki tym wczesnym doświadczeniom.

Kolejnym osiągnięciem w ciągu ostatnich dziesięciu lat było uświadomienie niektórym większym kontraktowym producentom elektroniki, że ich organizacje serwisowe mogą być czymś więcej niż tylko „działem wysyłki” i stać się ośrodkami zysku.

Jeśli tworzysz dla kogoś produkt, dlaczego nie zaoferować mu również serwisu i wsparcia? W jednej firmie wartej wiele miliardów dolarów wygenerowaliśmy 4% przychodów firmy, ale 8% jej EBIT.

Jak zmienił się łańcuch dostaw w trakcie Twojej kariery?

Stało się znacznie bardziej wyrafinowane. Kiedy zaczynałem, działaliśmy w oparciu o metodologię „budowania na magazyn”, co skutkowało znacznymi nadwyżkami i ekspozycją na przestarzałe zapasy, ponieważ prognozy nie mogły dokładnie przewidzieć popytu. Następnie zmieniono podejście na „buduj według planu, montuj i wykańczaj na zamówienie”, co było krokiem we właściwym kierunku. Filozofia „bliżej klienta” jest nadal ważną siłą napędową naszej firmy.

Kiedy budowałem naszą ostateczną wartą miliard dolarów firmę świadczącą usługi w zakresie łańcucha dostaw, nasza działalność wzrosła w drugim roku do 175 milionów dolarów z 63 milionów dolarów, co spowodowało utratę znacznych wolnych przepływów pieniężnych, w rzeczywistości 22 milionów dolarów. Zarząd pozwolił mi więc robić, co chciałem, i zainwestowałem w system Oracle ERP, zaawansowany system planowania JD Edwards i najnowocześniejszy system WMS firmy Manhattan Associates – łącząc je wszystkie w jedną całość.

Był rok 1999, a ja wydałem na ten projekt 6 milionów dolarów. Dowiedzieliśmy się, że inwestycje w nasze podstawowe kompetencje przekraczają kwotę, jaką nasi klienci zwykle inwestują w porównywalne systemy. Mieliśmy lepsze możliwości IT niż większość naszych klientów! Podjęliśmy również ważną decyzję o przejściu na jedną instancję – rób wszystko w ten sam sposób, gdziekolwiek działamy.

Było to dobrodziejstwem dla naszej działalności, ponieważ wielu naszych klientów rozwijało się na arenie międzynarodowej, a my podążaliśmy za nimi na całym świecie. Nasze systemy informatyczne i praktyki operacyjne były takie same w każdej lokalizacji (z wyjątkiem lokalizacji), dzięki czemu nasi klienci mogli łatwo robić z nami interesy. W ciągu następnych dwóch lat osiągnęliśmy wzrost ze 175 milionów dolarów do 448 milionów dolarów.

Chętnie przyjmowaliśmy i oferowaliśmy naszym klientom nowe koncepcje, przynajmniej dla nas, takie jak transport łączony, cogodzinne dostawy komponentów do linii produkcyjnych do hal produkcyjnych oraz płatność za zużycie.

Dziś jest to bardziej złożone. Koncentrując się na krótszym czasie wprowadzania produktów na rynek, obniżeniu całkowitego kosztu posiadania, gospodarce o obiegu zamkniętym, rozprzestrzenianiu się SKU, outsourcingu wielostronnym, sprzedaży wielokanałowej i niezliczonych innych czynnikach – do działania wymagane są bardziej wyrafinowane systemy.

Jakie lekcje, których nauczyłeś się w swojej karierze, chciałbyś podzielić się z innymi, aby mogli się z nich uczyć?

1. Twoi Klienci powiedzą Ci, co masz zrobić.

Spędziłem zbyt dużo czasu na kompleksowym planowaniu strategicznym dla moich zarządów i zdałem sobie sprawę, że jeśli dotrzymasz obietnic złożonych klientom, oni cię wynagrodzą. Powiedzą Ci dokładnie, czego potrzebują, gdzie i kiedy tego potrzebują.

Jeśli potrafisz to wykorzystać, odniesiesz sukces, a Twoja firma będzie się rozwijać. Łatwiej jest rozwijać firmę z istniejącym klientem, niż pozyskać nowego. W końcu obecni klienci będą woleli robić interesy z kimś, kogo znają i komu ufają, i chcą, abyś wygrywał razem z nimi.

2. Nie myśl za dużo – podejmij działania wcześnie.

Jest takie powiedzenie, które brzmi mniej więcej tak: „Wyścig kończy się na najszybszym”. Doświadczenie nauczyło mnie, że najlepiej jest podjąć działania nawet w przypadku niekompletnych informacji, zwłaszcza jeśli masz odpowiedniego klienta lub dostawcę. Ponieważ oboje przejdziecie razem przez to samo doświadczenie, lepiej jest doprowadzić sprawę do końca, nawet z błędami, niż zwlekać.

I odwrotnie, jeśli będziesz poświęcać czas na kontrolowanie ryzyka, zmniejszasz także szansę. Zatem podejmij działanie. Nie każda decyzja, którą podejmiesz, będzie słuszna, ale większość będzie słuszna.

3. Komunikuj się, komunikuj, komunikuj.

Każdy w firmie musi znać wizję. Wydaje się to trochę banalne, ale kiedy wszyscy są na tej samej stronie, dzieją się niesamowite rzeczy.

4. Bądź całkowicie jasny w kwestii ról i obowiązków.

Wiele razy widziałem, kiedy ludzie nie byli pewni swojej roli, swojego miejsca i tego, czego się od nich oczekuje. Brałem udział w przeglądach personelu i dyskusjach dotyczących kariery, podczas których dana osoba po prostu nie dawała sobie rady lub nie wnosiła wkładu w sposób, w jaki powinna, a mimo to firma nie jasno określiła, czego się od niej oczekuje.

Wyjaśnij to!

5. W przypadku nowych Klientów od początku zarządzaj oczekiwaniami.

Łatwo jest przeoczyć lub przeoczyć szczegóły, ale poświęć czas i wysiłek, aby uzyskać „ustawiony poziom”, tak aby każda ze stron znała i rozumiała umowę. Nie powinno być pytań o to, co ma się wydarzyć, jak, kiedy, gdzie i z kim.

Problemy zawsze wynikają z źle dopasowanych oczekiwań.

6. Miej odwagę wyznawać swoje przekonania.

Nawet jeśli jest to niepopularne lub sprzeczne z konsensusem, jeśli w coś wierzysz, dąż do tego. Zawsze jest sposób, żeby coś załatwić. Mam tu na myśli uczciwość i etyczne postępowanie.

Nigdy nie traktuj „nie” jako ostatecznej odpowiedzi.

Jakie wyzwania stojące przed światem są dla Ciebie ważne?

Jeśli mogę użyć sformułowania, świat staje się mniejszy. Jest też bardziej wymagający – co dla mnie jest „możliwością”. Rola zarządzania zmianami dostaw i logistyki staje się dla wszystkich coraz ważniejsza.

„Efekt Amazona”, interakcja w mediach społecznościowych, globalizacja i stale rosnące oczekiwania wpływają na naszą branżę jak nigdy dotąd.

Uważam, że jest to ekscytujący czas dla nas i dla osób rozważających karierę w zarządzaniu zmianami w dostawach.

Jaka jest rola łańcucha dostaw i przywództwa w zmianach w stawianiu czoła tym wyzwaniom?

Jest kilka bardzo interesujących wydarzeń mających wpływ na naszą branżę, w których możemy coś zmienić. Najważniejszym z nich jest transformacja od tradycyjnych łańcuchów dostaw do cyfrowych łańcuchów dostaw.

Istotnym elementem tej transformacji jest przyjęcie blockchainu. Zdefiniowany przez Blockchain jest to pojedyncza wersja prawdy możliwa dzięki niepodważalnemu, rozproszonemu i bezpiecznemu rejestrowi opatrzonemu znacznikiem czasu, którego kopie są przechowywane przez wiele stron.

Zrozumienie, jak działa, jest używany i wdrażany blockchain, będzie główną szansą dla naszej branży.

Nad czym obecnie pracujesz?

Niedawno zostałem doradcą zarządu ekscytującej firmy zajmującej się oprogramowaniem, która zapewnia orkiestrację łańcucha dostaw. Oferują opartą na chmurze platformę oprogramowania jako usługi, łączącą wiele stron za pośrednictwem wieży kontrolnej o szerokiej widoczności.

Podoba mi się również dlatego, że współpracuje z rozproszonymi i zróżnicowanymi systemami, jest niedrogi i można go szybko wdrożyć, oferując znaczną wartość.