Supply Chain Detective™ og saken om de ødelagte globale prosessene!

Jeg var nettopp kommet til stedet. På overflaten var de operative lederne jeg møtte fra Amerika, Europa og Asia veldig smarte mennesker. Men jeg lærte fort at hver region hadde sine egne forskjellige måter å gjøre ting på lokalt. Fra et bredere perspektiv var det imidlertid bare ødelagte globale prosesser.

Å si at det var ødelagte globale prosesser er litt misvisende. Faktum var at det ikke fantes noen virkelig "globale" prosesser. Hvert nettsted hadde sin egen måte å gjøre ting på selv innenfor en region, så det var ikke engang faktiske regionale prosesser.

Det er klart at det må finnes en bedre måte å gjøre ting på. Dette var en annen sak for Supply Chain Detective™!

Innstilling av scenen

Selskapet hadde to dusin anlegg rundt om i verden. Hvert anlegg utførte omtrent de samme oppgavene.

De mottok varer inn på sine lager/distribusjonssentraler. De lagret varene. De utførte noen lette produksjonsaktiviteter for å transformere disse materialene til produkter som var klare for salg i detaljhandelen, gjennom en rekke kanaler. Og så sendte de disse varene i samsvar med kundebestillinger mottatt til disse fasilitetene.

Noen av anleggene drev virksomhet for de samme kundene. Noen av fasilitetene hadde kunder som var unike for denne siden alene. Noen av de delte kundene drev virksomhetene sine hos oss på samme måte for alle fasiliteter, mens andre delte kunder gjorde forretninger forskjellig med hvert av våre anlegg de hadde virksomhet i.

Noen av materialene ble hentet og administrert av kundene. Likevel ble innkjøp og leverandørstyring av annet materiale delegert til våre anlegg.

Hver anleggsleder rapporterte til en Regional Vice President of Operations, en for hver av Asia, Europa og Nord-Amerika.

På overflaten hørtes det ut som en typisk produksjons-, logistikk- eller distribusjonsoperasjon.

Men den generelle operasjonelle ytelsen til organisasjonen var svært inkonsekvent. Leveringsytelse, kvalitet, driftskostnader, lønnsomhet, lageromsetning, kontantstrøm og avkastning på investeringen varierte mye fra anlegg til anlegg, innen regioner og på tvers av regioner.

Kundetilfredshet ble truffet og ansattes moral opp og ned uavhengig av kultur eller geografi. Og en overfladisk titt på referansesammenligninger med konkurrenter viste at selskapet sakker etter i praktisk talt alle beregninger.

På et bedriftsomfattende ledermøte som fant sted den dagen jeg startet, fikk jeg muligheten til å meget raskt møte og snakke med mye av bedriftsledelsen på bakken. Jeg har en øreklokke eller to.

Klager på inkonsekvent ytelse, ulike måter å gjøre ting på, blandede resultater og kundeproblemer var rikelig. Ingen var glade for hvordan ting ble gjort. Tilsynelatende visste ikke min forgjenger så mye om operasjoner i det hele tatt, og var ikke i stand til å gi noen veiledning eller ledelse under sin periode, noe som gjorde organisasjonen rorløs.

Ledere fra alle deler av organisasjonen ba om hjelp, og sannsynligvis skeptiske til om noe virkelig ville bli gjort gitt deres tidligere erfaringer.

Noe var veldig galt.

Det var på tide å starte en etterforskning!

Undersøkelsen

Den eneste måten å finne ut hva som foregikk var å besøke hvert enkelt anlegg for å se selv. Det ville ikke være godt nok å sitte bak en pult i selskapets hovedkvarter, se på diagrammer og snakke med folk på telefon eller via e-post. Å se førstehånds var den eneste måten å få tak i ting på.

Og et besøk på hvert anlegg måtte være dyptgående og svært detaljert. Jeg trengte å fysisk se og gjennomgå hver del av hver operasjon. Jeg trengte å snakke med de ansatte på lagergulvet direkte. Jeg måtte undersøke!

Altfor mange ledere besøker fasiliteter og gjør "Royalty"-turen, eller "Tourist"-turen. Fasilitetsledelsen forbereder seg på slike besøk ved å legge til nye strøk med maling, rydde opp i ting og holde besøkende borte fra områder de vil ha usett. Disse besøkene er overfladiske og overfladiske. Enhver operasjonsleder som er verdt saltet kan raskt se forbi disse forsøkene og omgå disse tiltakene.

Jeg ba hver av de regionale VP-ene arrangere et besøk til hvert anlegg. Jeg ville brukt ca. 2 uker i hver region på å besøke hver enkelt operasjon. Vanskelighetene med denne typen intense, actionfylte reiser var sekundære til mitt primære oppdrag. VP-ene ble også informert om at vi på disse besøkene måtte droppe alle formaliteter. Vi gikk i dybden med å gjennomgå alle aspekter ved hvert anlegg.

Jeg startet etterforskningen og besøkte anleggene våre over hele USA og Mexico.

I Florida møtte jeg et team som var svært høytfungerende. De hadde et par kunder som faktisk var konkurrenter, så virksomheten deres måtte være fysisk atskilt og sikret. Teamet ga meg et godt innblikk i driften deres, hva som fungerte og hva som ikke fungerte. De var åpne for noen av mine første forslag. Jeg dro derfra og var imponert over laget.

Det neste anlegget i Midt-vesten etterlot et ganske annet inntrykk. Ledergruppen var noe avvisende og nedlatende. Uoppriktigheten deres skinte gjennom. De forsøkte å gi meg «Royalty»-turen, men jeg sporet raskt av den planen og krøp gjennom alle aspekter av operasjonen. Denne operasjonen trengte åpenbart en topp til bunn overhaling.

Etter hvert som jeg reiste gjennom Amerika, møtte jeg flere operasjoner som den i Florida og bare en annen som var som den i Midtvesten. Totalt sett var resultatene blandede, men jeg hadde utviklet en god følelse for tingenes nåværende tilstand, som jeg aldri ville ha fått når jeg sitter bak et skrivebord hos Corporate.

Deretter reiste jeg til Asia og besøkte steder i 6 forskjellige land. Det var bare én operasjon som virket ganske substandard. De asiatiske lagene var svært imøtekommende, lyttet godt og ga meg generelt inntrykk av at ting var solid i kontroll, til tross for eventuelle muligheter for fremtidige forbedringer.

Til slutt dro jeg til Europa. Ytterligere 5 land var på reiseplanen. Operasjonene var alle finjustert, med unntak av kun én åpenbart svak operasjon. De implementerte noen svært innovative initiativer på egen hånd. Deres avanserte mentalitet og visjon stammet fra sinnet til deres svært intelligente regionale VP.

Da jeg reiste hjem hadde jeg mye å tenke på. Jeg hadde fullført undersøkelsen min. Så nå måtte jeg se tilbake på all informasjonen og observasjonene jeg hadde samlet, assimilere alt, internalisere det, og finne ut hva vi måtte gjøre om noen handlinger.

Løser saken

Den verdensomspennende reisen tjente ikke bare til å utdanne meg om hva som virkelig foregikk i våre operasjoner, men det tillot meg å veldig raskt møte og utvikle relasjoner med hele driftsteamet rundt om i verden, på alle nivåer fra lagergulvet til kontorene og ledelse.

Jeg utviklet en følelse av nivået av åpenhet for endring og innovasjon, og nivået av motstand og pushback. Jeg visste nå hvem som var sterke, hvem som hadde et stort potensial, hvem som trengte hjelp til utvikling, og hvem som kom til å slite med å holde seg på reisen.

Da jeg tenkte på all informasjonen jeg hadde samlet, kom en overordnet tanke opp for meg.

Uansett hvor godt en operasjon fungerte, hvilke kunder et anlegg betjente, hvor et anlegg var lokalisert, eller hvor effektiv ledergruppen var, var kjernevirksomheten som styrte hvordan hvert anlegg ble drevet nøyaktig den samme.

Hvert anlegg måtte motta varer, lagre dem, motta kundeordrer, behandle disse bestillingene, plukke og pakke disse varene, og sende dem som kundene deres instruerte. Uansett hva varene var eller hvem kundene var, måtte hver og en av disse prosessene utføres.

Hvert anlegg opererte som en øy, selv innenfor hver region. Det var ingen formell eller til og med uformell informasjonsdeling eller deling av beste praksis mellom fasiliteter. De var frittstående og ble slik, og det hadde aldri vært noen oppmuntring til å se utover sine egne fire vegger.

Det jeg skjønte var at selv om disse prosessene var de samme, var måten hver av disse prosessene ble utført på forskjellig fra ett anlegg til det neste, selv innenfor samme region. Hvert anlegg hadde tilpasset disse prosessene over tid for å passe til deres spesifikke behov.

Resultatet var at ingen av disse prosessene ble optimalisert på tvers av hele selskapet. For så mange fasiliteter som vi hadde, var det så mange forskjellige måter å utføre de vanlige prosessene på. Selv for teoretisk veldrevne operasjoner var det ingen garanti for at måten de utførte en prosess på var den best mulige måten. Det var bare måten de valgte å kjøre den prosessen på.

Og det var det grunnleggende problemet med ødelagte globale prosesser. Selv om alle disse prosessene fungerte, ble de ikke optimalisert. Faktisk ble disse prosessene brutt fra perspektivet til global optimalisering.

Jeg ville aldri hatt denne åpenbaringen sittende bak et skrivebord. Bare ved å besøke hvert eneste sted samlet jeg nok erfaring til å komme frem til den innsikten.

Definere fremtiden

Jeg innså at for hver enkelt prosess burde det være én beste måte å gjøre den prosessen på. Hvis jeg hadde 24 anlegg som driver med mottak, burde det vært en optimal måte å gjennomføre mottaksprosessen på. Videre hvis jeg kunne identifisere den beste måten å motta på, kunne vi distribuere den til hver enkelt operasjon. Dette vil gjøre alle mer effektive. Det ga mye mening.

Jeg diskuterte min visjon for dette initiativet, eller snarere imperativt, med mine regionale VP-er. Vi trengte å lansere en "Global Process Excellence" initiativ.

Det ville være ett team for hver prosess (totalt 12 forskjellige prosesser ble identifisert. Hvert team ville ha representasjon fra hver region, slik at teammedlemmer kan bli involvert i en global innovasjonsopplevelse.

Hvert prosessteam vil ha et mandat til å identifisere de beste prosessene i klassen, utføre benchmarking og utvikle en handlingsplan for å distribuere de beste prosessene i klassen på tvers av hele den globale operasjonen. De ville handle med min direkte autoritet og fikk bred fullmakt til å implementere de nødvendige endringene.

Jeg la til et styringsnivå for å sikre at det alltid var fremgang for hvert lag. Jeg møtte hvert lag en gang annenhver uke. Dette viste teamet at dette var viktig for meg og for organisasjonen. Det var ikke "bare et annet program". Virkelige resultater var forventet.

Disse styringsmøtene gjorde det også mulig for meg å sikre at teamene holdt seg på rett spor. Jeg kunne fjerne alle blokker eller hellige kyr som de møtte gjennom Endre lederskap. Jeg kunne gi dem litt mentorskap og veiledning hvis de trengte det. Og det gjorde meg i stand til å formidle de kulturelle normene og overbevisningene som vi trengte for å gjøre kulturen vår til en organisasjon med høy ytelse.

Og så vår innsats begynte å fikse disse ødelagte globale prosessene.

Resultater

I løpet av 6 måneder så og realiserte vi betydelige produktivitetsforbedringer på tvers av de fleste prosesser. Som alt gikk fremgangen raskere på noen områder og langsommere enn andre. Men alle gikk fremover i et eller annet tempo.

Et spesielt team som skapte noen bransjeledende resultater i verdensklasse, var vårt bestillingsoppfyllingsteam. De opprettet og implementerte en prosess for oppfyllelse av e-handelsordre som tillot dem å plukke og pakke en kundeordre innenfor 4 minutter etter mottak av bestillingen. På den tiden var det bedre enn noe annet selskap i verden, INKLUDERT Amazon.

Et annet team som fokuserte på varelageromsetning, hadde også ekstraordinære resultater. Innen 9 måneder hadde vi DOBLET vår lageromsetning. Dette tok selskapet fra en etterslepende posisjon i bransjen til en bransjeledende posisjon.

konklusjonen

Vår undersøkelse avslørte ikke bare et underliggende problem med ødelagte globale prosesser som ellers ikke ville vært synlige, men den viste også at en utforskende undersøkelse på jakt etter et problem kan føre til ekstraordinære resultater.

Den undersøkende tilnærmingen og kapasiteten til The Supply Chain Detective™ resulterte i etableringen av verdens beste globale prosesser som kom ikke bare selskapet til gode, men innsatsen motiverte og utviklet ansatte, og ga betydelige økninger i kundetilfredshet.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Med enerett.

Opprinnelig publisert 6. september 2022.

• SEO-drevet innhold og PR-distribusjon. Bli forsterket i dag.
• Platoblokkkjede. Web3 Metaverse Intelligence. Kunnskap forsterket. Tilgang her.
• kilde: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/