Fremtiden for innkjøp! - Supply Chain Game Changer™

Fremtiden for innkjøp! – Supply Chain Game Changer™

Tidsstempel: 18. januar 2024 6:29
Kilde node: 3069692

Det har vært transformasjon i innkjøpsfunksjonen i løpet av det siste tiåret. Fra utgangspunktet for det tradisjonelle kjøp-salg, transaksjonsbaserte kjøp, har praksisen beveget seg gjennom stadier av endring som omdefinerer de fleste aspekter av virksomheten og fremtiden for anskaffelser.

En typisk innkjøpsfunksjon er begrenset til transaksjonsjobben med å samle informasjon om kravene til brukeravdelinger og utføre kommersielle kontroller og balanser for å endelig anskaffe produktet og tjenesten basert på costreduksjon bare og fokusert på forsyningskontinuitet.

Strategien er å flytte selskapets fokus fra dagens "transaksjon" orientert uavhengig kjøp av varer og tjenester til en "produkt" orientert strategisk tilnærming.

Et paradigmeskifte i innkjøpsfunksjonen

Etter hvert som bedrifter søker å finne måter å øke total fortreffelighet og konkurranseevne på, har en ny verdikilde dukket opp – Strategisk kildehenvisning.

Strategic Sourcing er en velprøvd tilnærming til å forstå og levere betydelig kostnadsreduksjon basert på Total Cost of Ownership (TCO), bygge en vedvarende verdi – skape forhold til leverandørene og kategoriutgiftsreduksjon for å skape og opprettholde et konkurransefortrinn.

Hva er Strategic Sourcing?

Det grunnleggende målet for enhver organisasjon er å redusere kostnadene for produserte varer. Dette kan oppnås gjennom reduksjon i prisene på kjøpte produkter og tjenester og reduksjon i deres spesifikke forbruk. Strategic Sourcing gjør akkurat det samme ved å adressere totalkostnaden.

Strategic Sourcing er en omfattende prosess som tar sikte på å oppnå maksimal fordel på kostnader, teknologi, prosess og kvalitet, ved å utnytte selskapets kjøpekraft med utvalgte leverandører, gjennomføre beste prisevalueringer, sourcing globalt og gjennomføre felles prosessforbedringer for bedrift/leverandør.

Det er definert som: "En disiplinert, systematisk prosess for å redusere de totale kostnadene for eksternt innkjøpte materialer, produkter og tjenester samtidig som kvaliteten, servicen og teknologien opprettholdes eller forbedres."

Strategic Sourcing-tilnærmingen er utformet for å:

  • Drive reduksjon i totale kostnader ved anskaffelse av varer og tjenester
  • Drive en grundig forståelse av både leverandørmarkedet og interne bedriftskrav
  • Utvikle dybdeforståelse for kunnskapsbasert kjøp
  • Bygge vedvarende verdiskapende relasjoner med leverandører
  • Lever betydelig inntjening til bunnlinjen

Prosessen strategisk kildehenvisning starter med kostnadsanalyse og kategoristyring, som identifiserer, konsoliderer og standardiserer informasjon fra et bredt spekter av datakilder.

Utviklingen av innkjøps verdiforslag

Er vi vitne til begynnelsen av et stort skifte i måten strategiske anskaffelser gjøres på? Kategoristyring har vært den eneste troverdige innkjøpsstrategien siden slutten av 1990-tallet, og det kan være i ferd med å endre seg. Teknikkene som er utviklet i strategiske innkjøps- og kategoristyringsstrategier for å velge leverandører og bygge strategiske partnerskap er på vei til en overhaling.

Dagens usikre og volatile markeder gjør smidighet og endring både uunngåelig og viktig.

Mange bedriftsledere har ambisjoner om å forbedre lønnsomheten ved å redusere kostnadene. Men for å gjøre det, må de også omforme leverandørrelasjonene sine, tilpasse forsyningskjeden med en mer progressiv strategi og sikre et konkurransefortrinn. Så hva er de nye realitetene?

Innkjøpsfagfolk må bli kunnskapsrike i fremtiden for innkjøp. Deres faglige legitimasjon vil bli målt etter deres evne til å påvirke, overtale og gi visjon. Tankegangen deres må være strategisk, global, samarbeidende, og over alt, kommersielle.

I dag er det ikke lenger nok å redusere kostnadene. Vellykkede selskaper må søke ytelsesforbedringer med høy effekt. I følge AT Kearneys siste Assessment of Excellence in Procurement (AEP)-studie, ber flere toppledere sine innkjøpsfunksjoner, og spesifikt deres Chief Procurement Officers (CPO-er), om å levere verdi langt utover kostnadsreduksjoner. 

AEP finner faktisk at betydningen av verdiskaping ved innkjøp vokser dobbelt så raskt som viktigheten av kostnadsreduksjon.

I dag er innkjøpseksperter under betydelig press for å levere verdiøkende forretningsytelse, og det er ikke lenger nok å bygge en forsyningsstyringskapasitet som er effektiv, etterspørselsdrevet eller til og med gjennomsiktig.

Innkjøp skal tilby organisasjonen noe som er verdiøkende: en ny forsyningsstyring hvor det strategiske omfanget av anskaffelsers verdi leveres via innovasjon, en nettverksfunksjon og fokus.

Dette krever full overensstemmelse med bedriftens strategi, og integrasjon internt med interessenter og eksternt med forsyningsbasen. Innkjøp skal være funksjonen som kontinuerlig utfordrer arbeidsmåter.

Den må se etter å sikre at den hjelper sine interne forretningsinteressenter med å nå sine mål og mål, samtidig som den benytter muligheten til å utfordre de totale kostnadene og legge til rette for «valgfri kunde»-fordeler, som tilgang til innovasjon og, selvfølgelig. , styring av risiko.

Mest kritisk av alt er at innkjøp må tilpasses bedriftens fokus, og adressere nøkkelspørsmålet for enhver virksomhet: "Hva er verdien for kunden?»

Kunden kjøper aldri et produkt. Per definisjon kjøper kunden tilfredsstillelsen av et ønske, som i økonomi er definert som verdi. I hovedsak er verdi nytte; det vil si den totale tilfredsstillelsen som kommer fra en vare eller tjeneste.

Verdistyring er avhengig av flere informasjonsstrømmer fra innsiden og utsiden av organisasjonen – både interne og eksterne perspektiver er nødvendige. I dag inneholder innkjøp informasjon om kunder, konkurrenter, etterspørsel, tilbud, kostnader og produksjonsbegrensninger. Disse dataene brukes alle i verdistyring, og dette setter innkjøp i en sterk posisjon til å gjøre dette aspektet av virksomheten til sitt eget.

Innkjøp var en gang en transaksjonsfunksjon med fokus på forsyningskontinuitet. Strategisk sourcing forvandlet CPOer til troverdige forretningsbidragsytere. Nå har CPO-er sjansen til å transformere igjen – å bruke strategisk leverandørrelasjonsstyring (SSRM) for å levere noe mer enn kostnadsreduksjon, noe som driver konkurransefortrinn – strategisk verdi.

Likevel vil det å levere strategisk verdi på tvers av forsyningskjeden kreve en endring i tankesett: fra konfronterende, en-til-en-forhandlinger kostnadsreduksjon til samarbeid – både internt og eksternt.

Hva og hvor er strategisk verdi?

Mange CPO-er har med rette konkludert med at nøkkelen til å låse opp neste verdinivå og fremtiden til innkjøp er å komplementere deres kategorifokuserte strategiske innkjøpsinnsats med en leverandørfokusert tilnærming.

Hos noen leverandører er det også mulig å bruke strategiske innkjøpsprosjekter for å optimalisere totale eierkostnader. En enda mindre undergruppe av leverandører fortjener SSRM-verdiprosjekter som bruker mer intens leverandørsamarbeid for å oppnå mer betydelige fordeler for en bestemt forretningsenhet eller produkt.

Til slutt representerer toppen av pyramiden de få relasjonene på tvers av bedrifter som samhandler på tvers av mange forretningsenheter eller produkter og flere dimensjoner – du kan kjøpe fra, selge til, innovere med og noen ganger til og med konkurrere med disse leverandørene.

Gjør leverandørsamarbeid til en kjernekompetanse

For å drive strategisk verdiskaping systematisk, må innkjøpsorganisasjonen din utvikle en nøkkelkompetanse i leverandørsamarbeid.

Det første trinnet for CPO-er er faktisk å lede funksjonen gjennom en forståelse av hvordan en samarbeidende tilnærming sammenligner og står i kontrast til tradisjonell sourcing (se figur). Hva skjer når du går fra transaksjons- til relasjonsbaserte filosofier? Hvilke tradisjonelle strategiske suksessprinsipper for sourcing kan hjelpe deg i farten?

Mange CPOer, for eksempel, håndhever bruken av dype analyser for å informere prosessen før de engasjerer en leverandør. Flink. Analysene er viktige for å utvikle en strukturert tilnærming for å identifisere verdiskapingsmuligheter.

Å gjøre leverandørsamarbeid til en kjernekompetanse vil ikke være lett. Men når det er riktig strukturert som et initiativ for å utvikle en nøkkelevne, vil det ikke være uoverkommelig (ikke mer enn å utvikle strategiske innkjøpsevner var for 20 år siden).

Fremtiden for anskaffelser

Nå er tiden inne for å presse CPO til å bli en strategisk bidragsyter til teamet ditt, ansvarlig for å utnytte forsyningsbasens energi for å bidra til å nå bedriftens strategiske mål. Disse målene går selvsagt langt utover kostnadsreduksjoner.

Etter hvert som nøkkelbransjer fortsetter å konsolidere seg, vil den førstegangsfordelen ved å lære å samarbeide med vinnende leverandører være avgjørende for suksess. Administrerende direktørs jobb her er å forstå og artikulere visjonen – og gi CPO spesifikke strategiske mål i løpet av de neste to til tre årene. Disse målene kan omfatte:

  • Vekst: Skap inkrementell inntektsvekst.
  • Fare: Demonstrere en betydelig reduksjon i bedriftsrisiko, som dekker alle potensielle relevante risikokategorier som merkevare, katastrofer og råvareprising
  • Verdikjede: Optimaliser verdikjeden rundt selskapets kjerne, differensiere evner, bruk leverandørforhold for å maksimere fordelene for alle involverte
  • Strukturelle evner: Demonstrere fremskritt på utvalgte områder, for eksempel en bærekraftig konkurransemessig kostnadsfordel, forbedret smidighet eller reaksjonsevne, gevinster i bedriftens samfunnsansvar eller andre strukturelle evner som er avgjørende for den fremtidige strategien.

Det er klart at målene vil variere avhengig av din strategi, posisjon og bransje. Leverandørene du samarbeider med, og resultatene du oppnår, vil også være unike. Det som imidlertid ikke må variere, er samarbeidsfilosofien. I løpet av de siste tiårene har innkjøpsfunksjonen vokst fra en funksjon av mindre betydning til en viktig nok til å ha en sjef. Neste steg i jakten på verdiskaping er samarbeid.

Og tiden for å ta det skrittet er nå...

Future of Procurement-artikkel og tillatelse til å publisere her levert av Milan Vyas. Opprinnelig publisert på Supply Chain Game Changer 28. september 2017.

Tidstempel:

Mer fra Supply Chain Game Changer