Erfaren lederskap i aksjon™! Et intervju med Skip Boothby! – Supply Chain Game Changer™

Hos Supply Chain Game Changer tror vi på å dele erfaringer og ekspertise fra folk i alle bransjer og fra hele verden. Som sådan har vi introdusert vår "Erfaren Leadership in Action™” Intervjuserie. Den første i intervjuserien vår er med Skip Boothby, en kollega og god venn gjennom mange år.  

Skip Boothby er en kjempeleder og leder med fenomenal erfaring i å drive virksomheter og operasjoner gjennom alle stadier av utviklingen deres. Skips bakgrunn og innsikt er verdifull for oss alle å lære av og dele.

I dag har Skip Boothby en konsulent- og styrerådgivningspraksis som spesialiserer seg på orkestrering av forsyningskjeder med flere parter og digital transformasjon. Etter en karriere som administrerende direktør, COO, president og divisjonssjef for ledende leverandørkjeder, produksjonsstøtte og ettermarkedsserviceorganisasjoner, hjelper han bedrifter med å vurdere hva de har, finne ut hva de trenger og bestemme hva de skal gjøre.

Nylige prosjekter inkluderer digital transformasjon av et verdensomspennende service- og reparasjonsprogram; muliggjør en OEMs ende-til-ende-forsyningskjedesynlighet for outsourcede produsenter, montører, distribusjonsknutepunkter og 3PL-er; og danner en B2B forretningsutviklingskapasitet for et vellykket B2C e-handelsselskap.

Skip Boothby jobber fra Florida og nås kl .

Her er intervjuet vårt med Skip Boothby:

Fortell våre lesere litt om din bakgrunn og erfaring?

Takk Mike, for at du spurte. Jeg må si at jeg har blitt velsignet med flere gledelige karriereerfaringer. Jeg har jobbet i ulike bransjer, ulike roller, offentlige og private, store og små selskaper. Denne kombinasjonen av erfaringer har vært umåtelig uvurderlig.

Starten min i forsyningskjeden var litt uvitende på den tiden. Jeg var en ung daglig leder i et forlag med ansvar for utdanningssett. Disse klasseromspakkene inneholdt 100-vis av komponenter, for det meste trykksaker, men inneholdt også komponenter som tavler fra Portugal, plysjleker fra Kina, etc.

Noen deler ble produsert internt og de fleste andre ble hentet over hele verden. Utfordringen da, som nå, var å samle de riktige varene, i riktig mengde til rett tid og sette sammen til ferdige varer for å møte en produktlanseringsdato. MRP-programvare var ikke like godt utviklet da som i dag, og det beste vi kunne gjøre var å finne noe som ville la oss lage og administrere innrykkede stykklister og arbeidsordrer på flere nivåer.

Handelsskikkene var annerledes da også. Leverandører vil bare gå med på å levere et bestilt kvantum innenfor en bred over-/undertoleranse, ofte referert til som "kommersielle kvantiteter", ellers ville man måtte betale en premie for å ha en "ikke mindre enn" eller "ikke mer enn" kvantum. Å bestille og motta nøyaktige tellinger var uhørt.

Vi hadde et stort gjennombrudd i høyteknologiens verden da IBM valgte oss som en av sine to leverandører til å replikere og pakke programvaren til den personlige datamaskinen. Som utgiver og kommersiell trykkeri elsket vi dette, som du vil huske programvare inkluderte alltid mange brukerveiledninger og manualer – en virkelig velsignelse for trykkerier!

For å være en av deres leverandører ville ikke IBM godta tidenes kommersielle vilkår. De utfordret oss til å bli mye bedre enn vi var. Vi lærte at vi kunne oppfylle kravene deres, og ikke bare for dem, men for oss selv og våre andre kunder. De hevet standarden for hele selskapet vårt, og vi var bedre for det.

Så jeg har mye å takke IBM for den opplevelsen fordi den viste at jeg ikke er selvtilfreds med status quo. Jeg lærte også at top-down management buy-in er et must for kulturell endring. Vi måtte overbevise vår administrerende direktør om hva som var nødvendig for å oppfylle IBMs forventninger, ellers hadde det ikke skjedd. Han støttet oss og vårt forhold til IBM varte i ti svært lønnsomme år.

Jeg gikk videre og begynte i et privateid trykkeri i Austin, Texas. Maskinvare- og programvaremarkedene blomstret, og vi ville ha en del av det. IBM og Dell var de store hundene i byen, og vi ble leverandører til dem begge. Men det vi opplevde var det konstante presset på kostnadsuttak for å tjene og holde plassen vår på linje.

Problemet var presset for å nå et vilkårlig kostnadsreduksjonsmål, spesielt når vårt bidrag var uendelig lavt i den totale kostnaden for produktet. Det var en morder for oss å nå kostnadsreduksjonsmålet som hadde liten effekt på deres totale stykkliste. Det ble klart at vi trengte å kontrollere en større andel av produktkostnadene deres, enten vi klarte det eller ikke.

Dette drev beslutningen vår om å gå inn i innkjøpstjenester, leverandøradministrasjon og leverandøreide varelager. Enten vi laget den eller kjøpte den, hvis vi kontrollerte den, kunne vi bedre administrere kostnadene – samtidig som vi ble desto viktigere for kunden vår. Inntektene våre gikk fra 32 millioner dollar til 105 millioner dollar det året.

Siden den gang har jeg vært heldig å oppleve ulike roller med økende ansvar innen salg, drift, generell ledelse og daglig ledelse. Jeg har vært administrerende direktør, COO eller president fire ganger med virksomheter fra $13 millioner til $1 milliard. I dag er jeg styrerådgiver og ledelseskonsulent.

Hva er noen av dine største prestasjoner i forsyningskjeden og i næringslivet?

Min stolteste prestasjon var å lede og vokse et lite post- og oppfyllelsesdatterselskap for seksti millioner dollar av et større offentlig selskap til å bli et milliard-dollar leverandørkjedeserviceselskap.

Det var mye hardt arbeid og moro. Vi følte at vi presset konvolutten da ved å tilby fremadgående forsyningskjedetjenester sammen med omvendt logistikk og ettermarkedstjenester under én paraply. Kundene våre var høyteknologiens hvem er hvem og svært krevende. Jeg visste at hvis vi kunne gjøre dem glade ville vi bli i verdensklasse, og det gjorde vi.

Jeg føler meg spesielt glad for at mange av mine daværende førstelinjerapporter har gått videre til svært vellykkede karrierer fra denne tidlige erfaringen.

En annen bragd var de siste ti årene å få noen av de større elektronikkkontraktsprodusentene til å innse at serviceorganisasjonene deres kan være mer enn "fraktavdelingen" og bli profittsentre.

Hvis du lager noens produkt for dem, hvorfor ikke tilby service og støtte for det også? I ett selskap med flere milliarder dollar genererte vi 4 % av selskapets inntekter, men 8 % av EBIT.

Hvordan har forsyningskjeden endret seg i løpet av din karriere?

Det har blitt mye mer sofistikert. Da jeg startet, opererte vi etter en "bygg-til-lager"-metodikk som skapte betydelig overflødig og foreldet lagereksponering fordi prognoser ikke kunne forutsi etterspørselen nøyaktig. Så ble det «bygge-til-plan, montere og fullføre på bestilling», som var et skritt i riktig retning. Denne "nærmere kunden"-filosofien er en stor drivkraft fortsatt i dag.

Da jeg bygde opp vårt eventuelle milliard-dollar leverandørkjedeserviceselskap, hadde virksomheten vår vokst i sitt andre år til 175 millioner dollar fra 63 millioner dollar, og vi kastet av oss betydelig fri kontantstrøm, faktisk 22 millioner dollar. Så, styret lot meg gjøre det jeg ville, og jeg investerte i et Oracle ERP-system, et JD Edwards avansert planleggingssystem og et toppmoderne WMS-system fra Manhattan Associates – og boltet dem alle sammen.

Det var 1999 og jeg brukte 6 millioner dollar på prosjektet. Det vi lærte var at investeringene i vår kjernekompetanse var mer enn det beløpet kundene våre vanligvis investerte i deres sammenlignbare systemer. Vi hadde bedre IT-evne enn de fleste av kundene våre! Vi tok også den store beslutningen om å gå til enkeltforekomst – gjør alt på samme måte uansett hvor vi opererte.

Dette var en velsignelse for virksomheten vår ettersom mange av kundene våre vokste internasjonalt og vi fulgte dem over hele verden. Våre IT-systemer og driftspraksis var de samme på alle nettsteder (spar litt lokalisering), noe som gjør det enkelt for våre kunder å gjøre forretninger med oss. I løpet av de neste to årene vokste vi fra $175 millioner til $448 millioner.

Vi var også ivrige etter å ta i bruk og tilby nye konsepter, i det minste for oss, til kundene våre, for eksempel sammenslåing i transitt, timelevering av komponenter på linjesiden til fabrikkgulv og betal etter forbruk.

I dag er det mer komplekst. Med fokus på raskere time-to-market, redusere de totale eierkostnadene, den sirkulære økonomien, sku-spredning, flerparts outsourcing, omni-channel-salg og utallige andre faktorer – krever det mer sofistikerte systemer for å yte.

Hva er noen av leksjonene du har lært i karrieren din som du vil dele slik at andre kan lære av?

1. Kundene dine vil fortelle deg hva du må gjøre.

Jeg har brukt for mye tid på omfattende strategisk planlegging for styrene mine, bare for å innse at hvis du holder løftene dine til kundene dine, vil de belønne deg. De vil fortelle deg nøyaktig hva de trenger, hvor og når de trenger det.

Hvis du kan benytte deg av det, vil du lykkes og virksomheten din vil vokse. Det er lettere å utvide virksomheten din med en eksisterende kunde enn å tiltrekke seg en ny. Tross alt vil eksisterende kunder foretrekke å gjøre forretninger med noen de kjenner og stoler på, og de vil at du skal vinne sammen med dem.

2. Ikke overtenk ting – ta grep tidlig.

Det er et ordtak som sier noe sånt som "Løpet går til de raskeste." Jeg har kommet til å tro gjennom erfaring at det er best å handle selv med ufullstendig informasjon, spesielt hvis du har rett kunde eller leverandørpartner. Fordi dere begge vil gå gjennom den samme opplevelsen sammen, er det bedre å få ting gjort, selv med feil, for så å utsette.

Omvendt, hvis du fortsetter å ta deg tid til å konstruere risikoen, reduserer du også mulighetene. Så ta affære, ikke alle avgjørelser du tar vil være riktige, men de fleste vil være det.

3. Kommuniser, kommuniser, kommuniser.

Alle i selskapet trenger å kjenne visjonen. Virker litt klisjéaktig, men når alle er på samme side, skjer det fantastiske ting.

4. Vær helt tydelig på roller og ansvar.

Så mange ganger har jeg sett hvor folk er usikre på rollene sine, hvor de passer og hva som forventes av dem. Jeg har vært i personalgjennomganger og karrierediskusjoner der individet bare ikke klarer det eller bidrar på den måten de burde, men selskapet hadde ikke vært tydelig på hva som ble forventet av dem.

Gjør det klart!

5. Med nye kunder, administrer forventningene fra starten.

Det er lett å overse eller overse detaljer, men ta deg tid og krefter på å få "nivå satt" slik at hver part kjenner og forstår avtalen. Det skal ikke stilles spørsmål om hva som skal skje, hvordan, når, hvor og med hvem.

Problemer kommer alltid fra forventninger som ikke stemmer overens.

6. Ha motet til din overbevisning.

Selv om du er upopulær eller i strid med konsensus, hvis du tror på noe, forfølge det. Det er alltid en måte å få ting gjort på. Og med det mener jeg med integritet og etisk.

Ta aldri "nei" som det endelige svaret.

Hvilke utfordringer verden står overfor er viktige for deg?

Hvis jeg kan bruke en klisjé, blir verden mindre. Det er også mer krevende – som sier til meg «mulighet». Rollen som supply change management og logistikk blir viktigere for alle.

«Amazon-effekten», interaksjon med sosiale medier, globalisering og stadig høyere forventninger påvirker vår bransje som aldri før.

Jeg synes det er en spennende tid for oss og for de som vurderer en karriere innen supply change management.

Hva er rollen til Supply Chain og Change Leadership i møte med disse utfordringene?

Det er noen veldig interessante hendelser som påvirker bransjen vår hvor vi kan gjøre en forskjell. En stor er transformasjonen fra tradisjonelle forsyningskjeder til digitale forsyningskjeder.

Et viktig element i denne transformasjonen er bruken av blokkjede. Blockchain-definert, er en enkeltversjon av sannheten som er muliggjort av en udiskutabel, distribuert og sikker tidsstemplet hovedbok, hvorav kopier holdes av flere parter.

Å forstå hvordan blockchain fungerer, brukes og implementeres vil være en stor mulighet for vår bransje.

Hva jobber du med i disse dager?

Jeg har nylig blitt styrerådgiver for et spennende programvareselskap som tilbyr forsyningskjedeorkestrering. De tilbyr en skybasert programvare-som-en-tjeneste-plattform som kobler sammen flere parter gjennom et kontrolltårn med bred synlighet.

Jeg liker det også fordi det fungerer med spredte og forskjellige systemer, er rimelig og kan tas opp raskt, og gir betydelig verdi.

Hvordan kan folk kontakte Skip Boothby?

Send meg gjerne en e-post, Skip Boothby, på

En spesiell takk til Skip Boothby!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Med enerett.

Opprinnelig publisert 9. januar 2018.

• SEO-drevet innhold og PR-distribusjon. Bli forsterket i dag.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. Styrk deg selv. Tilgang her.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. Kunnskap forsterket. Tilgang her.
• PlatoESG. Karbon, CleanTech, Energi, Miljø, Solenergi, Avfallshåndtering. Tilgang her.
• PlatoHelse. Bioteknologisk og klinisk etterretning. Tilgang her.
• kilde: https://supplychaingamechanger.com/leadership-in-action-an-interview-with-skip-boothby/