Gjenerobre vår motstandskraft

Av Ankit Mahadevia, administrerende direktør i Spero Therapeutics, som en del av From The Trenches-funksjonen til LifeSciVC

For alle som er en del av en raskt voksende organisasjon, er motstandskraft nøkkelen til å blomstre. Det støtter vår frekkhet, evne til å tune ut de som ikke sier, og til slutt har utholdenheten til å vinne. I disse dager føles det imidlertid i økende grad som om alt belaster vår motstandskraft mer enn noen gang før. Som organisasjoner trekker tidligere enkle ting som å ha en kontorfest på vår motstandskraft, og allerede komplekse ting som å koordinere globale operasjoner gjør absolutt under pandemien. Som enkeltpersoner tester enkle ting som å sende barn til skolen vår motstandskraft på nye måter. Nå mer enn noen gang, må ledere tenke på hvordan de kan dyrke motstandskraft som organisasjon for å være klar for den lange reisen med å oppfylle oppdraget. Dette stykket deler noen tanker som teamene våre og jeg har samlet mens vi bygde organisasjoner som har vært motstandsdyktige mot kurveballene verden har kastet i vei.

Hva er organisatorisk motstandskraft?

Montes og Suarez definerer en organisasjons motstandskraft i deres Harvard Business Review brikke: hvor lett en organisasjon tilpasser seg i møte med tvetydighet, volatilitet, usikkerhet og endring. Et lederteams fokus må være på organisasjons spenst først. Som vi skal gå inn på, er motstandskraften til enkeltpersoner nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å lykkes. Spenstige individer kan sikkert forme motstandskraften til sine virksomheter. Det er imidlertid også sant at en organisasjon kan kaste bort motstandskraften til teammedlemmene og være uforberedt på endringer. Så, hva kan vi gjøre som lederteam for å fremme motstandskraft?

Hvordan bygger organisasjoner motstandskraft (eller ikke tømmer den)?

• Oppdrag klarhet: I tider med usikkerhet er det å vite "hvorfor" nøkkelen til tilpasning. Nå mer enn noen gang er det kraft i å tro på et oppdrag som er større enn oss selv. Videre tilfaller ideen om å jobbe for å gjøre det gode i verden til motstandskraft. Hvordan bygge en forståelse av oppdraget best? Det lønner seg å kommunisere (eller som vi sier hos Spero, vifte med flagget) tidlig, ofte og så mange måter som mulig, i forkant av hendelser som tester teamets motstandskraft. Hos Spero bygger vi oppdraget inn i vår rekruttering, ansettelse, ombordstigning og forsterker den gjennom alle ansattes diskusjoner og ukentlige meldinger til teamet. Oppdraget lever også i språket vi bruker med hverandre, og understreker hvordan målene våre til syvende og sist betyr noe for pasientene vi prøver å hjelpe.
• Planlegger: Montez og Suarez bemerker at lag som rutinemessig håndterer kriser, som SWAT-team, øver på å reagere på en rekke potensielle forstyrrende scenarier. Selv om det kan være sjeldent at teamet ditt vil trenge å redde et gissel, kan planlegging av de store nye forstyrrelsene av virksomheten din fortsatt hjelpe med organisatorisk motstandskraft. Prosessen lar deg tenke på ressursene du trenger, avgrense planen over tid og senke den følelsesmessige temperaturen i en krise. Hvordan går man best frem med dette? Min kollega Rene Russo beskriver dette som en del av en langsiktig planleggingsprosess her., det samme gjør vi rundt nedsideplanlegging her..
• Ansette for spenst – Selv om et teams fokus bør være på organisatorisk motstandskraft, er det viktig å støtte enkeltpersoners motstandskraft. For det første kan det å ansette robuste individer tilfalle en robust organisasjon. Spenstige individer har hatt seire og tap i karrieren (helst flere seire!). De har fortsatt en åpen kommunikasjonslinje mellom hjertet og hodet. De har grus, besluttsomhet og erfaring. De er åpne for vekst. De har gjort feil, snakker åpent om dem og har vurdert hvordan de kan gjøre det annerledes i fremtiden. De vet når de kommer inn i organisasjonen at selv om veien de har valgt er basert på et viktig oppdrag, vil det ikke være lett og det vil alltid være hindringer. Tidligere artikler (se her.) gjennomgå flere av mine tanker om hvordan du velger for motstandskraft.
• Invester i: Et team som er overbeskattet enten profesjonelt eller personlig, har mindre sannsynlighet for å drive organisatorisk motstandskraft. Dette er både intuitivt, men også gjenstand for flere studier (se her. for en anmeldelse). Så hva skal man gjøre med dette? Kraften til gründerorganisasjoner er et team som vil gå gjennom vegger fordi de er investert i organisasjonens suksess. Som ledere må vi sørge for at styrke ikke blir en svakhet. Når ting er stabile, vil det å oppmuntre teamet ditt til å ta vare på seg selv, investere i velvære og modellere denne oppførselen (når det er mulig, faktisk ta en ferie selv, og tenke på overlappende mål der du kan) at det blir mer gass i tanken når det trengs.
• Myndiggjøring – Styrkede team bidrar til motstandskraft, kanskje mest av alt. De samme handlingene som styrker kan også bygge organisatorisk motstandskraft:
  • Fri flyt av informasjon – Informasjon er livsnerven til motstandskraft. Å vite hva som skjer gjør teamene i stand til å ta sine beslutninger i sammenheng med hele oppdraget. Videre fokuserer informerte team på det som er foran dem i stedet for å overtenke det de ikke vet. Naturligvis kan ikke alle vite alt hele tiden, og det skal de heller ikke (spesielt i offentlige selskaper). Videre, når vi alle jobber virtuelt, er det praktiske grenser for sirkelen vi kan informere. Nøkkelen er imidlertid intensjon og fremgang fremfor perfeksjon. En organisasjon kan oppmuntre team til å dele det de vet på tvers av funksjoner når de kan eller bør, søke innspill på tvers av funksjoner når det er relevant, og kommunisere med jevne mellomrom. Vi fremmer dette hos Spero ved å knytte kvalitative og kvantitative insentiver til denne atferden.
  • Hastighet og klarhet i beslutninger – fri informasjonsflyt betyr ikke at alle som er informert kan ha innspill til beslutninger. En del av planleggingen fremover for øyeblikk av motstandskraft er å forhåndsplanlegge beslutningsarkitekturen i disse scenariene. Å vite hvem som er med på laget, hvem som bestemmer og hvordan de vil informere andre gir klarhet og muliggjør fokus. . Videre unngår denne klarheten rehashed eller langsomme beslutninger som kan tappe vår motstandskraft. Vi liker spesielt godt RAPID rammeverk utviklet av Rogers og Blenko. Det gir et klart veikart for å ta beslutninger som et team. Dette bygger vi inn i vår opplæring for ledere i bedriften.

Totalt sett har jeg lært at det å behandle lagkameratene dine som myndige voksne har en tendens til å bygge motstandsdyktige organisasjoner. Lag som vet det endelige målet, som har planlagt for ulempene, fokuserer på sin egen motstandskraft og øver på kunsten å dele det de vet og bestemme seg raskt, kan ta på seg verden, uansett hva den kaster ut i veien.

Tusen takk til Speros Jamie Brady og Jacqueline Kirby for deres bidrag til denne artikkelen