HSBC eksperimenterer med plattformer kontra produkter

HSBC eksperimenterer med plattformer kontra produkter

Tidsstempel: 18. mai 2023 4:05
Kilde node: 2660226

Banker er nå i den tredje historiske distribusjonsbølgen, sier Aman Narain, HSBCs globale sjef for plattformer og innebygd bankvirksomhet, basert i Singapore.

Filialbank har dominert hvordan bankprodukter når kundene. Fysiske grener er stedet folk går for å gjøre finans.

Siden 2000-tallet har nett- og mobilbank blitt den viktigste distribusjonskanalen. I stedet for å gå til et sted for å gjøre finans, ble finans plassert på skrivebordet eller i lommen.

Vi er nå i de tidlige stadiene av en tredje bølge av integrert bankvirksomhet, som Narain sier inkorporerer finans i det du gjør. Ingen plass, bare finansielle tjenester er allestedsnærværende i daglige aktiviteter. 

"Bruk ApplePay i MTR," sa Narain, med henvisning til Hong Kongs underjordiske metrosystem. «Betalingen er integrert i telefonen din og i livet ditt. Vi er bare i begynnelsen av dette.»

Den vanskelige delen

Det gjelder både for forbrukerbanker så vel som for Narains område, bedriftsbanktjenester – først og fremst betalinger og handelsfinansiering.

Dette er grunnen til at HSBC ansetter folk som Narain, som begynte i forretningsbanken i fjor i en ny rolle for å fremme innebygd bankvirksomhet, etter en karriere hos GooglePay og sin egen (kortvarige) oppstart. Han har kommet i full sirkel etter å ha startet i Standard Chartered Bank, men han er nå på et oppdrag om å selge plattformer i stedet for produkter.

Men dette krever en endring i hvordan bankene opererer og ser på seg selv.

"Fokus på 'digital transformasjon' har vært APIer og brukeropplevelsen," fortalte Narain DigFin. "Men det er bare det overfladiske nivået. Vi må også fokusere på bakenden.»

Han sier at alle banker må ta opp fem ting for å lykkes med integrert distribusjon:

  • Hvordan ombord klienter
  • Hvordan betjene disse kundene
  • Hvordan garantere lån til disse kundene
  • Hvordan bygge effektiv infrastruktur for å gjøre det ovenfor
  • Hvordan redesigne produkter og tjenester på den infrastrukturen

Ja, sky, men...

DigFin bemerket at for mange finansinstitusjoner er svaret, eller i det minste utgangspunktet, å omfavne skyen for datalagring og beregning. Det tok en stund for bankene å sette hodet rundt spørsmål som datasikkerhet og compliance, men så ble de veldig begeistret. Noen ganger slutter samtalen der.

"Sky er en nødvendighet, som luft," sa Narain. "Men det er mer med livet enn bare å puste."

Hensikten med migreringen er å adressere kostnader for å betjene klienter, men den løser ikke underliggende problemer med ledelse, datastyring eller produkt. Det er snarere måten å rasjonalisere eldre teknologistabler og forberede institusjonen for datadeling og andre aspekter ved partnerskapsbankvirksomhet.

Partnerskap betyr å stole mer på fintechs som bringer innovative løsninger. Narain sier at banken er spesielt aktiv i arbeidet med startups i India.

"Det er tonnevis av fintechs i India som bygger på toppen av regjeringens digitale infrastruktur," sa Narain. "De tar med mange komponenter som vi kan koble til. Men en bank trenger en moderne arkitektur for å bruke dem.»

Gjensidig tiltrekkelse

Vanligvis jager startups den sittende, som har distribusjonsmakten. Men Narain sier at bankene har gjort seg attraktive for startups også, fordi de nå konkurrerer om de beste partnerne.

En av utfordringene med fintechs er at de ikke skalerer utover det lokale markedet. Banken kan finne en flott KYC eller onboarding fintech i India, men den må kanskje finne en lignende fintech for Indonesia eller Storbritannia. Eller den kan kopiere teknologien og bygge noe internt, selv om dette vanligvis ikke fungerer i det lange løp – banken kan kopiere en programvaremodell, men så sitter den fast uten oppstartsinnovasjonen.

Så den optimale strategien er å hjelpe den lokale fintech-skalaen globalt, noe som spiller på styrken til en global bank. Institusjoner som kan gi en gründer en vei til å skalere, bruker dette til å konkurrere om de beste fintech-ene.

Utover PoCs

Dette forutsetter imidlertid at banker kan operere effektivt med startups. DigFin reiste spørsmålet om proofs of concepts (PoCs) som kveler fintechs: bankene er gjerrige med betaling, PoC varer for lenge, de interne teamene bruker evigheter på å godkjenne, og så går oppstartens venturefinansiering ut. I dagens miljø vil startups finne det vanskeligere å fylle på egenkapitalen.

"Jeg har vært en del av en oppstart, så jeg vet hvordan det er," sa Narain. Han sier at PoC-er er på vei ut. De er ikke lenger så fasjonable. «Noen rundt her sa: 'Vi vil ikke ha flere piloter hos HSBC enn hos British Airways.'

Narain sier at PoC-er er tegn på at bankens team mangler overbevisning. De blir vanligvis utplassert for å vise administrerende direktør eller styret at en fintech-binding kan fungere. PoC-er kan ende opp som et forseggjort show i stedet for som en distribuerbar strategi. "Dette er bortkastet tid og ressurser."

I stedet sier han at interne forsknings- og brukeropplevelsesteam kan lage mockups, og hvis de tror på bindingen, kan de ta opp de interne prosessene tidlig.

Men hvordan kommer Narain rundt interne byråkratier? Compliance-folket? Innkjøp?

"Anskaffelsesteam blir skurket," sa Narain. Ledere synes det er praktisk å sette sine egne feil på slike team. "Med juridisk, anskaffelse og merkevare må vi engasjere dem tidlig og forklare strategien. Det krever en innsats, men det gir utbytte på veien.»

Partnerskap

Nøkkelen er å velge partnere nøye, og når teamet tror på forholdet, så gå all-in. Den tidlige due diligence er den kritiske jobben.

"Jeg vil kjenne oppstartens grunnlegger, ingeniørene, produktteamene," sa Narain. «Jeg vil tilbringe tid på kontoret deres, få dem til å besøke kontoret vårt. Det er ikke bare å fortelle dem om bankens retningslinjer og regelverk. Det handler om empati.»

Siden han ble med, har Narains team kun forseglet fire partnerskap, hvorav to er offentlige. De er utformet for å betjene enten SMB-er direkte, eller for å betjene SMB-er som er oppstrøms eller nedstrøms for et stort multinasjonalt selskap. 

I USA har det nylig inngått samarbeid med Oracle NetSuite, et skybasert program for enterprise resource planning (ERP). Tjenesten lar SMBer administrere betalinger og automatisere avstemminger, for eksempel behandling av fakturaer, uten å bytte skjerm eller flere pålogginger.

For det andre har HSBC slått seg sammen med bankteknologileverandøren Finastra for å plugge inn sine FX-funksjoner i Finastras bank-som-en-tjeneste-plattform som betjener mellomlagsbanker. Disse mindre institusjonene kan nå tilby HSBC FX-tjenester til bedriftskunder og privatkunder uten ytterligere teknisk integrasjon.

HSBC jobber også med andre innebygde løsninger med Kina-armen til en amerikansk multinasjonal produsent og dens lokale SMB-relasjoner, i tillegg til å utvikle noe i India rundt kundefordringer og arbeidskapital.

Prosjektene er alle avhengige av API-er for å integreres med klienten, mens Narains arbeid er på baksiden, og adresserer de fem kompetansene han listet opp.

Lessons

"Plattformen er hvordan vi eksternaliserer tjenestene våre, noe som fjerner kompleksiteten til bankvirksomhet for våre partnere og deres kunder. Vi tar eksisterende produkter og gjør dem enkle og enkle å konsumere. Men internt er det komplisert.»

Så nå som han har fått noen prosjekter i gang og en rørledning på gang, hva har han lært? Kan banker bli plattformer?

Narain siterer tre takeaways.

For det første er forberedelsesarbeidet på forhånd nøkkelen. Å operere som en fintech, med ingeniører og produktutviklere, er ikke bare API. Det handler om mye samarbeid, inkludert å forklare hvordan økonomi fungerer overfor startups. Denne dialogen bygger ideelt sett en kadens av milepæler.

For det andre, test test test.

For det tredje er gjenbruk et tegn på suksess. Løsninger bør utformes for å fungere på tvers av flere partnere. "Vi bygger plattformer, ikke engangsprodukter," sa Narain.

Tidstempel:

Mer fra DigFin