공급망이 끊어진 이유는 무엇입니까?

요즘 모두가 공급망에 대해 이야기하고 있습니다. 계속 악화되는 날씨, 전 세계적 유행병 및 노동력 부족으로 인해 전 세계 공급망이 한계점에 도달한 퍼펙트 스톰이 발생했습니다. 나는 문제가 한동안 쌓이고 있었고 이 완벽한 폭풍이 우리에게 필요한 리셋일 수 있다고 제안합니다.

어떻게 여기까지 왔어?

1950년대에 Simplex Method라고 하는 공급망 최적화 모델을 해결하는 최초의 기술을 개발한 George Dantzig 덕분에 여기까지 올 수 있었습니다. 그때는 손으로 했다. 컴퓨터의 도입으로 기술이 자동화되었습니다. 수행원 무어의 법칙, 컴퓨팅 성능이 향상되면서 점점 더 큰 문제를 해결할 수 있게 되었습니다. 내가 생계를 위해 모형을 만들기 시작했던 1990년대와 오늘날에는 모형이 1990배나 증가했습니다. XNUMX년대에는 매우 복잡한 공급망을 관리할 수 있었지만 물고기가 수조에 맞게 자라듯이 공급망이 더 커졌습니다… 그것으로 더 지저분하고 더 불안정합니다.

갑자기 끊어진 공급망에 대한 많은 기사가 있습니다. 우리는 무엇을 할 것인가?! 더 나은 공급망 모델링은 도움이 되지 않습니다. 우리는 지난 XNUMX년 동안 그것에 대해 더 나아지고 있습니다. 아마도 더 많은 기술이 필요할 것입니다. 기계 학습! 인공 지능! 더 큰 컴퓨터!

을 생각하지 않을 수 없다. 1894 년 말 분뇨 위기. (저는 그 제목이 마음에 듭니다!) 도시 계획자들이 말이 끄는 마차의 우세로 인해 도시 거리에서 숨막히는 말똥의 맹공격에 대한 해결책을 찾기 위해 고군분투했을 때 – 성장하고 번영하는 경제의 결과, 느닷없이 헨리 포드의 자동차. 문제 해결됨. 이야기의 교훈은 종종 문제를 실제로 해결하지 못하는 해결책이 나온다는 것입니다. 대신 문제를 해결합니다.

수백만 개의 제품과 구성 요소에 대한 대규모 글로벌 공급망을 더 잘 관리하는 방법을 알아낼 필요가 없습니다. (좋아요, 내 말은, 예, 그렇습니다. 하지만 여기서 잠시만 참아주세요.) 우리는 공급망의 기본 프레임워크를 재고해야 합니다.

공급망이 끊어진 이유는 무엇입니까? 여기에 세 가지 이유가 있습니다

아웃소싱 생산

더 저렴했기 때문에 제조업이 아시아로 이전되었습니다. 다른 사소한 드라이버가 있었지만 그것이 주요 드라이버였습니다. 미국 일자리에 대한 반발이 있었지만 자본주의와 자유 시장!

제조업체는 추가 운송 시간을 기꺼이 참았습니다. 배송비가 저렴하고 약간의 추가 재고가 그만한 가치가 있다고 그들은 합리화했습니다. 저는 20년 전에 캘리포니아에서 제품 생산을 시작한 후 다음 단계를 위해 유럽으로, 싱가포르로, 그리고 마지막으로 마무리를 위해 캘리포니아로 돌아온 고객이 있었습니다. 그 당시에는 말이 안 되었고, 지금은 확실히 이해가 되지 않습니다.

날씨, 경제, 글로벌 긴장 및 정치에 대한 불확실성이 너무 크고 엄청난 양 때문에 우리는 이 전략을 다시 생각해야 합니다. 노동력 부족, 우크라이나 전쟁, 물론 코로나XNUMX와 같은 예측할 수 없는 사건은 추가 재고나 원정으로 관리할 수 없습니다. 절약된 비용은 판매 손실과 막대한 운영 중단으로 빠르게 흡수됩니다. 리드 타임이 너무 길어 적절하게 대응할 수 없습니다.

일자리를 집으로 가져오는 것은 거의 성공하지 못한 채 오랫동안 논쟁의 주제였습니다. 이전에는 이런 일이 일어나지 않았던 이유는 우리가 마침내 리쇼어링으로의 대대적인 변화를 목격하고 있는 것과 같은 이유입니다. 기업은 돈을 버는 일을 할 것입니다. 그들이 오프쇼어링이 재정적으로 합리적이라고 생각했을 때 규제와 세금 감면만으로는 그들을 흔들기에 충분하지 않았습니다. 그러나 지금은 말똥과 마찬가지로 리쇼어링을 강요하는 문제가 사라지기 시작했다. 근해 제조로 절약한 비용은 점점 더 빈번해지는 중단 빈도와 관련 비용을 고려할 때 더 이상 정당화되지 않습니다. 이미 제조업은 점진적으로 리쇼어링되고 있으며 임금은 상승하고 있습니다. 회사는 이전보다 더 나은 위치에 있게 될 것입니다. 더 많은 제어, 더 나은 응답성, 더 적은 변동성, 더 짧은 리드 타임, 더 적은 재고, 그리고 더 나은 재정적 성공입니다. 그리고 이 이야기를 더 행복하게 마무리하기 위해 우리 사회와 지구도 더 나아질 것입니다!

제품 라인 확장

수요가 안정되기 시작하면 기업은 어떻게 합니까? 그들은 더 많이 만듭니다! 그들은 더 많은 종과 휘파람, 더 많은 선택, 우리의 시선을 사로잡을 반짝이는 새 물건을 제공함으로써 이를 수행합니다. 소비자가 요구하는지 여부는 중요하지 않습니다. 매우 빨리 그들은 그것을 원합니다. 아니, 필요해! 최신 패스트 패션, 좋아하는 음식의 새로운 맛, 새롭고 개선된 휴대폰 등을 살펴보세요. 얼마나 많은 종류의 마스카라가 있는지 알아차리셨나요??

회사는 수익을 늘리기 위해 제품을 지속적으로 확장합니다. 그리고 그것은 일반적으로 (식인 풍습에도 불구하고) 적어도 잠시 동안은 작동하지만 장기적으로 진정으로 이익을 증가시키고 있습니까? 이제 이러한 회사는 점점 더 많은 SKU를 관리해야 합니다. 이는 더 많은 재고, 더 많은 전환, 더 많은 노후화 및 더 많은 중단 가능성으로 이어집니다.

기업들은 "적은 것이 더 많은 것"의 가치를 깨닫기 시작했습니다. McKinsey & Company에 대한 통찰력 있는 기사가 있습니다. CPG 회사를 위한 제품 단순성. 그리고 고객을 위한 선택의 수를 줄이고 싶지 않다면 구성 요소를 표준화하면 수리 및 재사용 가능성을 높이는 것은 말할 것도 없고 관리해야 하는 항목의 수도 줄어들 것입니다.

성장 경제

제이슨 히켈 "만약 당신의 경제가 사람들이 필요하지 않거나 심지어 원하지 않는 것을 소비하도록 요구하고, 전체 건물이 무너지는 것을 막기 위해 매년 전년도보다 더 많이 소비하도록 요구한다면, 당신은 다른 경제가 필요합니다. .”

성장경제 사고방식의 가장 큰 문제는 외부효과를 무시한다는 점이다. 외부 효과는 이유 때문에 그렇게 불립니다. 그들은 대차 대조표에 나타나지 않습니다. 주가나 GDP에는 영향을 미치지 않습니다. 그래서 어느 정도까지는 무시하기 쉽습니다. 외부성이란 무엇입니까?

• 기후와 환경에 미치는 영향
• 직원 생활 수준에 미치는 영향
• 지역 사회에 미치는 영향

모든 외부 효과가 나쁜 것은 아니지만(예: 농부가 사과나무를 재배하여 인근 양봉가에게 꿀을 제공함) 이 논의에서는 부정적인 외부 효과에 집중할 것입니다. 격언처럼 "측정되는 것은 완료됩니다." GDP와 주가가 우리의 마커인 한, 우리는 이러한 하락세를 계속할 것입니다. 성장 후 모델 사용 트리플 바텀 라인, 상호 이익이 되는 결과를 추진하면서 외부 효과를 설명합니다. 그것이 우리가 가야 할 곳입니다.

결론

이전에 말했듯이 효과가 있는 유일한 솔루션은 윈-윈입니다. 기업이 새로운 아이디어를 수용하려면 재정적으로 더 나은 성과를 내야 합니다. 그러나 그것은 사회와 지구에도 이익이 되어야 합니다. 균형이 필요합니다.

기업은 다음을 통해 이를 달성할 수 있습니다. 공급망 단축. 제품을 생산하기 위해 전 세계로 제품을 배송하는 것을 중지하십시오. 제품 라인을 줄이십시오. 고객은 그렇게 많은 선택이 필요하지 않습니다. 마케터들은 우리가 그렇게 생각하도록 만드는 일을 아주 훌륭하게 해냈지만 실제로는 그렇지 않습니다. 그리고 마지막으로 이익에 대한 사고방식을 버리십시오. 당신이 생성하는 외부 효과를 인정하고 책임을 져야 합니다. 모든 작업을 완료한 후 기술에 대해 이야기해 보겠습니다. 물론 인공지능과 기계학습을 위한 자리는 있지만 근본적인 문제를 먼저 고쳐야 한다. 그리고 우리는 단순화를 통해 그렇게 합니다. 길든 짧든 Arkieva는 당신이 있어야 할 곳으로 데려다 줄 수 있습니다. 가장 고통을 느끼는 부분에 대해 팀원과 이야기하십시오. 우리가 도와 줄 수 있어요.

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