Supply Chain Detective™ と壊れたグローバル プロセスのケース!

現場に到着したばかりでした。 私が会った南北アメリカ、ヨーロッパ、アジアの運用リーダーは、表面的には非常に賢い人たちでした。 しかし、私はすぐに、地域ごとに異なる方法で物事を行う方法があることを知りました。 しかし、より広い観点から見ると、壊れたグローバル プロセスしかありませんでした。

壊れたグローバル プロセスがあったと言うのは少し誤解を招きます。 実際のところ、真に「グローバル」なプロセスはありませんでした。 地域内でも現場ごとにやり方があり、実際の地域プロセスすらありませんでした。

明らかに、物事を行うためのより良い方法があるはずです。 これは別のケースでした サプライチェーン探偵™!

シーンの設定

同社は世界中に XNUMX か所の施設を持っていました。 各施設はほぼ同じタスクを実行しました。

彼らは商品を倉庫/配送センターに受け取りました。 彼らはそれらの商品を保管しました。 彼らは、さまざまなチャネルを通じて、これらの材料を小売店ですぐに販売できる製品に変換するために、いくつかの軽微な製造活動を行いました。 そして、彼らは受け取った顧客の注文に従ってそれらの商品をそれらの施設に出荷しました。

一部の施設は、同じ顧客のためにビジネスを行っていました。 一部の施設には、そのサイトだけに固有の顧客がいます。 一部の共有顧客は、すべての施設で同じ方法でビジネスを行っていましたが、他の共有顧客は、ビジネスを行っていた施設ごとに異なる方法でビジネスを行っていました。

一部の資料は、顧客によって調達および管理されました。 それでも、他の材料の調達とサプライヤー管理は私たちの施設に委任されました.

各施設のリーダーは、アジア、ヨーロッパ、北米のそれぞれに XNUMX 人ずつ、オペレーション担当地域副社長に報告しました。

表面的には、典型的な製造、物流、または流通業務のように聞こえました。

しかし、組織の全体的な運用パフォーマンスは非常に一貫性がありませんでした。 配送実績、品質、運用コスト、収益性、在庫回転率、キャッシュ フロー、および投資収益率はすべて、施設ごと、地域内および地域間で大きく異なります。

文化や地域に関係なく、顧客満足度は当たり外れがあり、従業員の士気は上下しました。 また、競合他社とのベンチマーク比較をざっと見てみると、事実上すべての指標で同社が遅れをとっていることがわかりました。

私が入社した日に開催された全社経営会議で、現場の会社の経営陣の多くとすぐに会って話をする機会を得ました。 私は一耳か二耳になりました。

一貫性のないパフォーマンス、さまざまなやり方、さまざまな結果、顧客の問題についての苦情が多かった. 物事がどのように行われたかについて、誰も満足していませんでした。 どうやら私の前任者は運営について全く知らず、在任中は何の指導もリーダーシップも発揮できず、組織は無秩序のままでした。

組織のあらゆる部門のマネージャーが私の助けを求めており、過去の経験からして本当に何かが成し遂げられるかどうかについておそらく懐疑的でした.

何かが非常に間違っていました。

調査を開始する時が来ました！

捜査

何が起こっているのかを理解する唯一の方法は、すべての施設を訪れて自分の目で確かめることでした。 会社の本社の机の後ろに座って、チャートを見たり、電話や電子メールで人々と話したりするのは十分ではありません. 物事を理解する唯一の方法は、直接目にすることでした。

また、各施設への訪問は、綿密で非常に詳細でなければなりませんでした。 すべての操作のすべての部分を実際に見て確認する必要がありました。 倉庫フロアの従業員と直接話す必要がありました。 調べる必要がありました！

非常に多くのエグゼクティブが施設を訪れ、「ロイヤリティ」ツアーや「ツーリスト」ツアーを行います。 施設管理者は、ペンキを塗り直したり、物を片付けたり、見られたくないエリアから訪問者を遠ざけたりすることで、このような訪問に備えます。 これらの訪問はざっくりとした表面的なものです。 有能な運用担当者であれば、これらの試みをすぐに見抜けて、これらの手段を回避できます。

各地域の副社長に、各施設への訪問を手配するよう伝えました。 私はすべての地域で約 2 週間を過ごし、すべての手術を訪れました。 この種の激しいアクション満載の旅行の難しさは、私の主な使命に次ぐものでした。 副社長はまた、これらの訪問ですべての手続きを取り下げる必要があることを知らされました. 私たちは、すべての施設のあらゆる側面を徹底的に見直していました。

私は調査を開始し、米国とメキシコの施設を訪れました。

フロリダで、私は非常に機能的なチームに出会いました。 彼らには、実際には競合他社である顧客が数人いたため、彼らの業務は物理的に分離し、安全を確保する必要がありました。 チームは、彼らの運用、何が機能し、何が機能していないかについて、私に素晴らしい洞察を与えてくれました. 彼らは私の最初の提案のいくつかを受け入れてくれました。 私はチームに感銘を受けました。

中西部の次の施設は、まったく異なる印象を残しました。 経営陣はやや否定的でひいきにしていました。 彼らの不誠実さが透けて見えました。 彼らは私に「ロイヤリティ」ツアーを提供しようとしましたが、私はすぐにその計画を狂わせ、作戦のあらゆる側面を這い回りました。 明らかに、この操作には徹底的なオーバーホールが必要でした。

南北アメリカ中を旅し続けるうちに、フロリダでのような作戦に出くわし、中西部でのような作戦は XNUMX つしかありませんでした。 全体的に結果はまちまちでしたが、企業の机の後ろに座っていることは決してなかったであろう、現在の状況について良い感触を得ることができました.

次にアジアへと旅立ち、6か国のサイトを訪れました。 かなり標準以下と思われる操作が XNUMX つだけありました。 アジアのチームは非常に親切で、よく話を聞いてくれました。全体的に、将来の改善の機会にもかかわらず、物事はしっかりと管理されているという印象を私に残しました.

ついにヨーロッパに向かいました。 他に 5 カ国が旅程に含まれていました。 操作はすべて微調整されましたが、明らかに弱い操作が XNUMX つだけありました。 彼らはいくつかの非常に革新的なイニシアチブを独自に実施していました。 彼らの高度なメンタリティと先見の明はすべて、非常に知的な地域副社長の心から生まれました。

家に帰る途中、いろいろと考えさせられました。 調査を完了しました。 そのため、蓄積したすべての情報と観察を振り返り、すべてを吸収し、内面化し、必要な行動があるとすればそれを決定する必要がありました。

ケースを解決する

世界中を旅することで、私たちの業務で実際に何が起こっているのかを知ることができただけでなく、倉庫のフロアからオフィス、そしてオフィスまで、世界中のオペレーション チーム全体と非常に迅速に出会い、関係を築くことができました。管理。

私は、変化と革新に対する開放性のレベルと、抵抗と反発のレベルの感覚を養いました。 誰が強いのか、誰が大きな可能性を秘めているのか、開発の助けが必要なのか、そして誰が旅を続けるのに苦労するのかがわかりました.

集めたすべての情報を熟考したとき、最も重要な考えが頭に浮かびました。

運営がどれだけうまく機能しているか、施設がどのような顧客にサービスを提供しているか、施設がどこにあるか、または管理チームがどれほど効果的であったかに関係なく、すべての施設の運営方法を管理する中核となる業務はまったく同じでした。

すべての施設は、商品を受け取り、保管し、顧客の注文を受け取り、それらの注文を処理し、それらの商品を選んで梱包し、顧客の指示に従って出荷する必要がありました。 商品が何であれ、顧客が誰であれ、それらのすべてのプロセスを実行する必要がありました。

各地域内でも、すべての施設が島として運営されていました。 施設間での公式または非公式の情報共有やベスト プラクティスの共有はありませんでした。 彼らは孤立していて、そのままでいて、自分自身のXNUMXつの壁を超えて見るように勧められることはありませんでした.

気づいたことは、同じ工程でも、同じ地域でも施設ごとに工程の進め方が違うということでした。 どの施設も、特定のニーズが何であれ、それらのプロセスを時間の経過とともにカスタマイズしてきました。

その結果、どのプロセスも会社全体で最適化されていませんでした。 私たちが持っていた施設の数だけ、これらの共通のプロセスを実行するためのさまざまな方法がありました。 理論的には適切に実行された操作であっても、いずれかのプロセスを実行した方法が最善の方法であるという保証はありませんでした。 それは単に彼らがそのプロセスを実行するために選んだ方法でした.

そして、それが壊れたグローバルプロセスの根本的な問題でした。 これらのプロセスはすべて機能していましたが、最適化されていませんでした。 実際、これらのプロセスはグローバル最適化の観点から見れば破られていました。

私はこのひらめきが机の後ろに座っていることはなかったでしょう. あらゆる場所を訪れて初めて、その洞察にたどり着くのに十分な経験を積むことができました。

未来を定義する

どんな単一のプロセスにも、そのプロセスを実行する最善の方法が 24 つあるはずだということに気付きました。 XNUMXの受入施設があれば、最適な受入方法があるはずです。 さらに、受信の最善の方法を XNUMX つ特定できれば、それをすべての操作に展開できます。 これにより、誰もがより効率的かつ効果的になるでしょう。 とても理にかなっています。

私は、このイニシアチブに対する私のビジョン、またはどちらかというと必須であると、地域の副社長と話し合いました。 を立ち上げる必要がありました 「グローバル プロセス エクセレンス」イニシアチブ.

プロセスごとに 12 つのチームが存在します (合計 XNUMX の異なるプロセスが特定されました。各チームには各地域の代表者がいて、チーム メンバーはグローバルなイノベーション体験に参加できます。

各プロセス チームは、クラス最高のプロセスを特定し、ベンチマークを実施し、クラス最高のプロセスをグローバル オペレーション全体に展開するためのアクション プランを策定する義務を負います。 彼らは私の直接の権限で行動し、必要な変更を実施する権限を広く与えられました。

すべてのチームが常に前進できるように、一定レベルのガバナンスを追加しました。 XNUMX 週間に XNUMX 回、すべてのチームとミーティングを行いました。 これは、これが私と組織にとって重要であることをチームに示しました。 それは「ただの別のプログラム」ではありませんでした。 本当の結果が期待されていました。

また、これらのガバナンス ミーティングにより、チームが軌道に乗っていることを確認することができました。 彼らが遭遇したブロックや神聖な牛を取り除くことができました リーダーシップを変える. 必要に応じて、彼らにメンターシップとガイダンスを提供できます。 そして、私たちの文化を高性能な組織に変えるために必要な文化的規範と信念を伝えることができました.

そして、これらの壊れたグローバル プロセスを修正するための取り組みが始まりました。

結果

6 か月以内に、ほとんどのプロセスで大幅な生産性の向上が見られ、実現しました。 何でもそうであるように、進歩はある領域では速く進み、他の領域よりも遅くなりました。 しかし、誰もがある程度のペースで前進していました。

業界をリードする世界クラスの結果を生み出した特定のチームの XNUMX つは、ピッキング アンド パック注文フルフィルメント チームです。 彼らは、E コマースの注文フルフィルメント プロセスを作成して実装し、顧客の注文を選択して梱包できるようにしました。 4 minutes その注文の受領の。 当時、アマゾンを含め、世界のどの会社よりも優れていました。

在庫回転率のパフォーマンスに焦点を当てた別のチームも、驚くべき結果を出しました。 9か月以内に 在庫回転率を倍増. これにより、同社は業界で遅れをとっていた立場から、業界をリードする立場になりました。

まとめ

私たちの調査は、他の方法では見えなかった壊れたグローバルプロセスの根本的な問題を明らかにしただけでなく、問題を探すための探索的調査が驚くべき結果につながる可能性があることも示しました.

The Supply Chain Detective™ の調査アプローチと能力により、クラス最高のグローバル プロセスが作成されました。このプロセスは、会社だけでなく、従業員の意欲と能力を高め、顧客満足度を大幅に向上させました。

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もともとは6年2022月XNUMX日に公開されました。

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• 情報源： https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/