戦略的資産としての顧客サポート: コストから価値へのパラダイムのシフト

プラトン再発行

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金融業界では、かなりの数の従業員がカスタマーサポート (カスタマーケア) 部門で働いています。ただし、金融 (フィンテック) セクターに関するブログでは、この部門が見落とされ、代わりに販売と IT に重点が置かれることがよくあります。
その代わりに、カスタマーサポート部門は、できる限り最小限に抑える必要がある必要なコスト (コストセンター) とみなされることがよくあります。

これにより 継続的な無視と容赦ないコスト削減措置 それらの部門では。例えば

アウトソーシング 近海および沖合の国へ
構造的な人員不足、顧客の待ち時間が非常に長くなります。
給料が低い、その結果、経験や専門知識がほとんどないプロファイルを採用することになります。
劣悪で困難な労働環境、のような
- 平均通話時間に目標を設定し、通話をすぐに終了するようプレッシャーを与えます。
- 処理されたコール数に基づいたリーダーボードにより、チームメンバー間の競争が促進されます。
- 休憩時間の監視と制限
- 連続的なコンテキストの切り替えと集中力の低下を必要とする非通話時間中のマルチタスクの奨励 (メールの応答、ソーシャルメディア、チャットボックスなどの他の業務)。
複雑な IVR メニュー プロセスの自動化と合理化を目的としていますが、多くの場合、顧客体験の低下につながります。
自動化を最大限に活用する 標準テンプレート (メールや電話に返信するため)、チャットボットのセットアップ、顧客にセルフサービスオプションの使用を強制する…

これらの対策は最終的に、 悪い顧客体験、顧客離れ、ソーシャルメディアでの否定的なフィードバックにつながります…

の重要性が高まっていることを考慮すると、 顧客中心主義、長期的には悪い業績につながるため、この状況はおそらく持続可能ではありません。優れた顧客サービスを提供することが重要な競争上の差別化要因となっているのは明らかであり、したがってパラダイムの転換が極めて重要です。

顧客中心の組織では、カスタマーサポート部門が組織として浮上する必要があります。 顧客にサービスを提供し、満足させるための基礎。したがって、金融サービス関係者はカスタマーサポートチームの価値をますます認識しています。 プロフィットセンター、顧客満足度とブランドロイヤルティにプラスの影響を与えます。

この傾向では、 反対の動き 上記で講じられた措置のうち、つまり

カスタマーサポート部門を再雇用する、それらを会社の中核となる戦略的能力/機能とみなします。
従業員数を増やす （つまり、十分なスタッフを確保する）ことで、待ち時間を短縮し（問題を迅速に解決する）、すべての顧客対応に費やす時間を増やし（顧客サポートの対応では、迅速に完了することよりも顧客の満足度に重点を置く）、労働条件を改善します。
より良いプロフィールを採用する 十分なトレーニングとサポートを提供します。
顧客との直接的なやり取りを優先する 間接的または自動化されたインタラクションを介して。たとえば、一部の企業は、すべての質問に書面による回答ではなく電話で回答するという方針をすでに採用しています。この手法を採用することで、顧客満足度が大幅に向上しただけでなく、無数の新しいクロスセルの機会を特定することもできました。
より多くの責任と自主性を与える これにより、製品のクロスセル、顧客の潜在的な問題の特定 (つまり、顧客離れの特定)、顧客の調査と理解、積極的な顧客への連絡が可能になります。
カスタマーサポートチームをアンバサダーとして認める 組織の一員として、そして営業担当者として、顧客の期待を超えるために、これまで以上に努力するよう奨励します。
深い理解を活用する カスタマーサポート部門が持つ顧客のニーズ、好み、問題点を把握します。

これらの対策を実施することにより、組織は 既存顧客の価値を貴重な資産として認識する。カスタマーサポートチームは、長期的な関係を構築および育成し、顧客満足度を確保し、忠誠心を育む上で中心的な役割を果たします。さらに、それらは市場の洞察を収集し、既存の製品の認識を理解するための貴重なリソースとなり、複雑でコストのかかる（多くの場合外部の）調査や市場調査に代わる可能性があります。

そのため、次回プロダクトマネージャーが市場について、または既存の製品に対する顧客の認識についてさらに詳しい情報が必要な場合は、複雑で費用のかかる調査や市場調査を組織する前に、まずカスタマーサポート部門を訪問する価値があるかもしれません。

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