調達の未来! - サプライチェーンゲームチェンジャー™

プラトン再発行

フォロワー： 0

があった調達機能の変革過去10年間。従来の売買、トランザクションベースの購入という出発点から、この慣行は変化の段階を経て、ビジネスのほとんどの側面を再定義し、調達の未来.

典型的な購買機能は、ユーザー部門の要件に関する情報を収集し、商業上のチェックアンドバランスを実行して、最終的に製品とサービスを調達するという取引業務に限定されます。 cオストの削減 のみに焦点を当てた 供給継続性.

戦略は、会社の焦点を現在のものから変えることです。 "取引" 商品やサービスの独立した購入を指向し、 "製品" 志向された戦略的アプローチ。

調達機能のパラダイムシフト

企業が全体的な卓越性と競争力を高める方法を模索する中で、新たな価値の源泉が出現しています。 戦略的ソーシング。

戦略的調達は、総所有コスト (TCO) に基づいて大幅なコスト削減を理解し、実現し、持続的な価値を構築し、サプライヤーとの関係を構築し、競争上の優位性を創出し維持するためにカテゴリの支出を削減する実証済みのアプローチです。

戦略的調達とは？

あらゆる組織の基本的な目的は、製造される製品のコストを削減することです。これは、購入した製品やサービスの価格を引き下げ、その固有消費量を削減することで実現できます。 Strategic Sourcing は、総コストに対処することでまったく同じことを行います。

戦略的調達は、選択したサプライヤーとの企業の購買力を活用し、最良の価格評価を実施し、世界的に調達し、企業とサプライヤーが共同でプロセス改善を実施することにより、コスト、技術、プロセス、品質の面で最大限の利点を獲得することを目的とした包括的なプロセスです。

それは次のように定義されます。「品質、サービス、技術のレベルを維持または向上させながら、外部から購入する材料、製品、サービスの総コストを削減するための規律ある体系的なプロセス」。

戦略的調達アプローチは次の目的で設計されています。

商品やサービスの総取得コストの削減を推進する
供給市場と社内要件の両方を徹底的に理解する
知識に基づいた購入についての深い理解を深めます
持続的な価値の構築とサプライヤーとの関係の構築
収益に大きな利益をもたらす

のプロセス戦略的調達支出分析とカテゴリ管理から始まり、幅広いデータソースからの情報を特定、統合、標準化します。

調達の価値提案の進化

私たちは戦略的調達の方法における大きな変化の夜明けを目撃しているのでしょうか? 1990 年代後半以来、カテゴリ管理が唯一の信頼できる調達戦略でしたが、それが変わろうとしているかもしれません。サプライヤーを選択し、戦略的パートナーシップを構築するために戦略的調達およびカテゴリー管理戦略で考案された手法は、全面的に見直される時期にあります。

今日の不確実で不安定な市場では、機敏性と変化が不可避であると同時に不可欠となっています。

多くのビジネスリーダーは、コストを削減して収益性を向上させたいという野心を抱いています。しかし、そのためにはサプライヤーとの関係を再構築し、サプライチェーンをより進歩的な戦略に合わせて競争上の優位性を確保する必要もあります。では、新たな現実とは何でしょうか？

調達専門家は、将来の調達について精通する必要があります。彼らの職業上の資格は、影響力、説得力、ビジョンを提供する能力によって測られます。彼らの考え方は次のようなものでなければなりません 戦略的、グローバル、協調的、 そして何よりも 商業の。

今日、コストを削減するだけではもはや十分ではありません。成功している企業は、大きな影響を与えるパフォーマンスの向上を追求する必要があります。 AT カーニーの最新の調達優秀評価 (AEP) 調査によると、より多くの上級管理職が調達部門、特に最高調達責任者 (CPO) に対し、コスト削減をはるかに超える価値を提供するよう求めています。

実際、AEP は、調達における価値創造の重要性がコスト削減の重要性の 2 倍の速さで高まっていることを発見しています。

今日、調達専門家は付加価値のある業績を達成するという大きなプレッシャーにさらされており、効率的で需要主導型、さらには透明性のある供給管理能力を構築するだけではもはや十分ではありません。

調達は組織に次のようなものを提供する必要があります。 付加価値: イノベーション、ネットワーク化された機能、焦点によって調達価値の戦略的範囲が提供される、新しい供給管理です。

これには、企業戦略との完全な連携、社内では利害関係者、社外では供給ベースとの統合が必要です。調達は働き方に常に挑戦し続ける部門でなければなりません。

企業は、社内のビジネス関係者が目標やターゲットを達成できるように支援すると同時に、総コストに挑戦し、イノベーションへのアクセスなどの「選ばれた顧客」のメリットを促進する機会を活用するように努めなければなりません。、リスク管理。

最も重要なのは、調達が企業の焦点に合わせて行われ、あらゆるビジネスにとって重要な質問に対処する必要があるということです。顧客にとっての価値とは何でしょうか？」

顧客は決して製品を購入しません。定義上、顧客は欲求を満たすものを購入しますが、これは経済学では価値と定義されています。本質的に、価値とは有用性です。つまり、商品やサービスから得られる総合的な満足度です。

価値管理は組織内外からの複数の情報ストリームに依存しており、内部と外部の両方の視点が必要です。現在、調達には、顧客、競合他社、需要、オファー、コスト、生産上の制約に関する情報が含まれています。これらのデータはすべて価値管理に使用されるため、調達部門はビジネスのこの側面を独自のものにする強力な立場に置かれます。

調達はかつて、供給の継続性に重点を置いた取引機能でした。戦略的な調達により、CPO は信頼できるビジネス貢献者に変わりました。現在、CPO には、戦略的サプライヤー関係管理 (SSRM) を使用してコスト削減以上のもの、競争上の優位性を促進するもの、つまり戦略的価値を提供するために、再び変革するチャンスがあります。

しかし、サプライチェーン全体に戦略的価値を提供するには、対立的な一対一の交渉から考え方を変える必要があります。 コラボレーションによるコスト削減 – 内部と外部の両方。

戦略的価値とは何であり、どこにあるのでしょうか?

多くの CPO は、次のレベルの価値と調達の未来を切り開く鍵は、カテゴリーに重点を置いた戦略的調達の取り組みをサプライヤーに重点を置いたアプローチで補完することであると正しく結論付けています。

一部のサプライヤーでは、戦略的調達プロジェクトを使用して総所有コストを最適化することも可能です。さらに少数のサプライヤーは、より強力なエネルギーを使用する SSRM 価値のあるプロジェクトに値します。サプライヤーの協力特定の事業単位または製品に対して、より大きな利点を得ることができます。

最後に、ピラミッドの頂点は、多くの事業単位や製品、さまざまな側面にわたって相互作用する少数の企業間関係を表しており、これらのサプライヤーから購入したり、販売したり、革新したり、場合によっては競合することもあります。

サプライヤーとのコラボレーションをコアコンピテンシーに変える

戦略的な価値創造を体系的に推進するには、調達組織はサプライヤーとのコラボレーションにおける重要な能力を開発する必要があります。

実際、CPO の最初のステップは、協調的なアプローチが従来の調達とどのように比較対照されるかを理解し、部門を指揮することです (図を参照)。トランザクションから関係ベースの哲学に移行すると何が起こるでしょうか?従来の戦略的調達の成功原則のうち、この移行に役立つものはどれですか?

たとえば、多くの CPO は、サプライヤーと契約する前にプロセスに情報を提供するために詳細な分析の使用を強制しています。良い。分析は、価値創造の機会を特定するための構造化されたアプローチを開発する上で重要です。

サプライヤーとのコラボレーションをコアコンピテンシーに変えるのは簡単ではありません。しかし、重要な能力を開発するための取り組みとして適切に構築されれば、それは克服できないものではありません（20 年前の戦略的調達能力の開発と同様です）。