קנה מידה חכם: איך לגדול מבלי להיכנע לבירוקרטיה

קנה מידה חכם: איך לגדול מבלי להיכנע לבירוקרטיה

חותמת זמן: 25 באוקטובר 2023 5:32
צומת המקור: 2957731

ככל שהחברות מתרחבות, כמעט בלתי נמנע שהביורוקרטיה תצמח לצדן. התנאי "בירוקרטיה" בדרך כלל נושאת קונוטציה שלילית, הקשורה לעתים קרובות לכוח אדם דל מוטיבציה, נהלים מורכבים ומוגזמים, קבלת החלטות איטית, חשיבה סילו, ניתוק בין ההנהלה לעובדים והיעדר דיגיטליזציה וחדשנות. אפשר להניח שהימנעות או לפחות צמצום הבירוקרטיה היא מטרה בסיסית עבור כל ארגון. עם זאת, להשיג זאת קל יותר לומר מאשר לעשות ולעתים קרובות אפילו לא רצוי, שכן הבירוקרטיה משמשת גם לשמירה על סדר ועקביות, להפחתת סיכון תפעולי ולשיפור יכולת הניבוי.

כאשר סטארט-אפ יוצא למסע להפוך לענק תאגידי, שינוי במבנה הארגוני ובתהליכים הוא בלתי נמנע. למרות שהאבולוציה הזו הכרחית לצמיחה ויציבות, היא נוטה להכניס ביורוקרטיה - נתפסת לעתים קרובות כרע הכרחי.

בסטארט-אפ עם צוות קטן (נניח עד 20 איש), שיתוף הפעולה מתבצע בצורה חלקה בשל מספר העובדים המצומצם, מה שמאפשר שיתוף כמעט כל המידע בצורה לא רשמית. כתוצאה מכך, אין צורך מיידי בהגדרות תפקיד ברורות, שכן לכל אחד יש הבנה מקיפה של משימות ומטרות. התפקידים מוגדרים באופן אורגני ומותאמים מדי יום, המשקפים גישה פרגמטית לביצוע העבודה.

עם זאת, ככל שהחברה גדלה, הדברים הבאים הופכים הכרחיים:

  • הגדר תפקידים והתמחויות: זה מוביל ליצירת מחלקות עם ראשי מחלקות בהתאמה (מנהלים).

  • נהלי מסמכים: במיוחד עבור משימות חוצות מחלקות, נהלים מתועדים חיוניים.

בדרך כלל, כאבי צמיחה ראשוניים אלו מתבטאים כאשר חברה מתפתחת מ-20 ל-100 עובדים. בין 20 ל-50 עובדים, נקודות הכאב הראשונות מזוהות אך עדיין ניתן לטפל בהן במהירות עקב ניהול מעשית. עם זאת, גישה זו עלולה לגרום מבלי משים להפיכת ההנהלה הבכירה לנקודות כשל וצווארי בקבוק בודדים בתהליך קבלת ההחלטות. ההנהלה הבכירה הופכת מעורבת יותר ויותר בהחלטות קטנות של חברות, ופועלות ככבאים ולא כמנהיגים אסטרטגיים.

ככל שחברה מתקדמת מ-50 ל-100 עובדים, מתרחשת נקודת מפנה קריטית. נהלים בלתי פורמליים הופכים לקשים יותר לתחזוקה, פוליטיקה פנימית בין מחלקות שזה עתה נוצרו מתחילה להופיע, והנציגות הופכת חיונית. כתוצאה מכך, הוכנסו נהלים ובדיקות פורמליות לשמירה על בקרה אסטרטגית, המסמנים את הצעדים הראשונים של הבירוקרטיה.

מכיוון שהחברה עולה על 100 עובדים, מבנים הופכים מורכבים ורשמיים יותר ויותר. זה משפיע בהכרח על האופי הדינמי של החברה:

  • מחלקות נוספות ותרשימים ארגוניים מורכבים מובילים מבנים קשיחים והפרדה גדולה יותר בין ההנהלה הבכירה לעובדים השוטפים.

  • הגידול במספר העובדים עושה ניהול הכל בערוצים לא פורמליים כמעט בלתי אפשרי.

  • נהלים פורמליים (כללים ותהליכים) הופכים להכרח, ככל שמורכבות הפעולות גוברת.

המשמעות היא שהביורוקרטיה תתחיל אוטומטית:

  • בשל הגידול במספר העובדים, קיים גידול אקספוננציאלי במספר קווי התקשורת (כלומר לצוות של 4 יש 6 קווי תקשורת, לצוות של 12 יש 66, בעוד לצוות של 50 יש 1225 קווי תקשורת).

  • מכיוון שאף אחד לא יכול להיות אחראי יותר לתהליכים מקצה לקצה והעבודה של אנשים/מחלקות אחרים הופכת מעורפלת יותר ויותר, זה יוצר חוסר בעלות.

  • מנהלים נאלצים יותר ויותר לייצר תוצאות מהירות(זהה ניצחונות מהירים) באופטימיזציה של העבודה. המשמעות היא שמנהלים יגיבו בדרך כלל לכל אירוע יום-יומי, על ידי הוספת שכבת שליטה כתרופה למנוע את האירוע בעתיד, במקום לנקוט בפעולות אסטרטגיות ארוכות טווח כדי להסיר את שורש האירוע. הבקרות הנוספות הקטנות והמיועדות הללו ייצרו בטווח הארוך סיוט בירוקרטי.

  • חברות גדולות יותר הופכות לעתים קרובות שונאי סיכון (וזה הגיוני מכיוון שיש יותר נכסים על כף המאזניים, למשל בצורת ערך המותג), וכתוצאה מכך שפע של בדיקות ואישורים לפני כל פעולה שננקטת.

כדי להפחית את הבירוקרטיה במהלך צמיחה ארגונית, שקול את העצות הבאות:

  • שכר והכשרה ביעילות: השקיעו בעובדים מיומנים ובעלי מוטיבציה על ידי מתן הזדמנויות הכשרה ופיתוח כדי לשפר את היכולות שלהם. עובדים מאומנים היטב ובעלי מוטיבציה דורשים פחות פיקוח, מה שמאפשר להפחית את הבירוקרטיה.

  • העצמת קבלת החלטות: עודדו עובדים לקבל החלטות במסגרת תפקידם ולסמוך על שיקול הדעת שלהם. אפשרו להם לקחת אחריות וללמוד מהטעויות שלהם, תוך טיפוח תרבות של יוזמה ובעלות.

  • ביזור קבלת החלטות: הגדירו בבירור את זכויות ההחלטה והבטיחו שההחלטות מתקבלות ברמה המתאימה, תוך הימנעות מרבדים מיותרים של אישור.

  • ייעל תהליכים: סקור וייעל תהליכים באופן קבוע כדי למנוע שלבים מיותרים, תוך התמקדות ביעילות מבלי לפגוע ביצירתיות ובגמישות.

  • הגדר יעדי חברה ברורים: קבע יעדי חברה ברורים ויעדים ותוצאות מפתח (OKRs), עם יעד כוכב צפון אחד באופן אידיאלי. מתוך אלה, גזור יעדים מחלקתיים כדי להבטיח התאמה ליעדי החברה הכוללים. זה מונע ממטרות מחלקות בודדות להאפיל על משימת החברה הרחבה יותר.
    אנקדוטה קצרה להדגים את הסיכון הזה. לפני מספר שנים עבדתי בבנק, שם מחלקת ה-IT הייתה מטרתה העיקרית להיות זמינות מקסימלית של המערכות (יתר על כן, מטרה זו תואמת וסוכמה עם כל בעלי העניין העסקיים). התוצאה הייתה ששינויים במערכות ה-IT נדחקו ונשלטו, שכן ברור שהם השפיעו לרעה על היעד הכולל של מחלקת ה-IT. אולם התוצאה הייתה שהמחלקה העסקית כבר לא הצליחה להגיע ליעדים שלה, שכן היא לא הייתה מסוגלת יותר לחדש ולשנות את דרך העבודה הקיימת שלה. זה מראה שלמרות שלכל מחלקה היו מטרות מאוד נעלות וטובות, הם לא אכפו זה את זה, להיפך.

  • טיפוח תקשורת פתוחה: צור ערוצי תקשורת פתוחים לעובדים כדי להביע את החששות, הרעיונות והמשוב שלהם. מנהיגות צריכה להקשיב באופן פעיל ולתקשר עם העובדים בכל הרמות.

בירוקרטיה היא תוצאה בלתי נמנעת של צמיחה, אבל עם מאמץ מודע ואסטרטגיות נכונות, חברות יכולות להגיע לאיזון בין מבנה ויעילות.

בול זמן:

עוד מ פינקסטרה