עתיד הרכש! - Game Changer™ של שרשרת האספקה

יש כבר שינוי בפונקציית הרכש בעשור האחרון. מנקודת ההתחלה של קנייה-מכירה מסורתית, מבוססת עסקאות, הפרקטיקה עברה דרך שלבי שינוי המגדירים מחדש את רוב ההיבטים של העסק והעסק. עתיד הרכש.

פונקציית רכישה טיפוסית מוגבלת לעבודת העסקאות של איסוף מידע על הדרישות של מחלקות המשתמשים וביצוע בדיקות ואיזונים מסחריים כדי לרכוש סוף סוף את המוצר והשירות על בסיס cהפחתת ost רק וממוקד המשכיות אספקה.

האסטרטגיה היא להעביר את המיקוד של החברה מהזרם "עִסקָה" קנייה עצמאית מכוונת של סחורות ושירותים כדי א "מוצר" גישה אסטרטגית מכוונת.

שינוי פרדיגמה בפונקציית הרכש

כאשר חברות מבקשות לגלות דרכים להגביר את המצוינות והתחרותיות הכוללת, נוצר מקור חדש של ערך - מיקור אסטרטגי.

מקורות אסטרטגיים היא גישה מוכחת להבנה ואספקת הפחתת עלויות משמעותית המבוססת על עלות בעלות כוללת (TCO), בניית ערך מתמשך - יצירת מערכת יחסים עם הספקים והפחתת הוצאות הקטגוריה על מנת ליצור ולקיים יתרון תחרותי.

מה זה מקורות אסטרטגיים?

המטרה הבסיסית של כל ארגון היא הורדת עלות המוצרים המיוצרים. ניתן להשיג זאת באמצעות הפחתה במחירים של מוצרים ושירותים שנרכשו והפחתה בצריכה הספציפית שלהם. מקורות אסטרטגיים עושים בדיוק את אותו הדבר על ידי התייחסות לעלות הכוללת.

מיקור אסטרטגי הוא תהליך מקיף שמטרתו השגת יתרון מרבי בעלות, טכנולוגיה, תהליך ואיכות, על ידי מינוף כוח הקנייה של החברה מול ספקים נבחרים, ביצוע הערכות המחיר הטובות ביותר, מיקור גלובלי וביצוע שיפורי תהליכים משותפים לחברה/ספק.

זה מוגדר כ: "תהליך ממושמע ושיטתי להפחתת העלויות הכוללות של חומרים, מוצרים ושירותים שנרכשו חיצונית תוך שמירה או שיפור רמות האיכות, השירות והטכנולוגיה".

גישת המקור האסטרטגי נועדה:

• הפחתה בעלות הכוללת של רכישת סחורות ושירותים
• הניעו הבנה מעמיקה הן של שוק האספקה ​​והן של דרישות החברה הפנימיות
• פיתוח הבנה מעמיקה לקנייה מבוססת ידע
• בניית ערך מתמשך יצירת קשרים עם ספקים
• לספק רווחים משמעותיים לשורה התחתונה

התהליך של מיקור אסטרטגי מתחיל בניתוח הוצאות וניהול קטגוריות, המזהה, מאחד ומתקן מידע ממגוון רחב של מקורות נתונים.

האבולוציה של הצעת הערך של רכש

האם אנו עדים לשחר של שינוי גדול באופן שבו נעשה רכש אסטרטגי? ניהול קטגוריות הוא אסטרטגיית הרכש האמינה היחידה מאז סוף שנות ה-1990, וייתכן שזה עומד להשתנות. הטכניקות שהוכנו באסטרטגיות של מיקור אסטרטגי וניהול קטגוריות לבחירת ספקים ולבניית שותפויות אסטרטגיות אמורות לעבור שיפוץ.

השווקים חסרי הוודאות והתנודתיים של היום הופכים את הזריזות והשינוי לבלתי נמנעים וגם חיוניים.

למנהיגים עסקיים רבים יש שאיפות לשפר את הרווחיות על ידי הפחתת עלויות. אבל כדי לעשות זאת, עליהם גם לעצב מחדש את יחסי הספקים שלהם, ליישר את שרשרת האספקה ​​שלהם עם אסטרטגיה מתקדמת יותר ולהבטיח יתרון תחרותי. אז מהן המציאות החדשות?

אנשי מקצוע בתחום הרכש צריכים להתמצא בעתיד של רכש. הסמכות המקצועית שלהם תימדד על פי יכולתם להשפיע, לשכנע ולספק חזון. הלך הרוח שלהם חייב להיות אסטרטגי, גלובלי, שיתופי, ומעל הכל, מסחרי.

היום הפחתת עלויות כבר לא מספיקה. חברות מצליחות חייבות לחפש שיפורי ביצועים בעלי השפעה גבוהה. על פי המחקר האחרון של AT Kearney Assessment of Excellence in Procurement (AEP), מנהלים בכירים יותר מבקשים מתפקידי הרכש שלהם, ובמיוחד ממנהלי הרכש הראשיים שלהם (CPOs), לספק ערך הרבה מעבר להפחתת עלויות. 

ואכן, ה-AEP מוצא שחשיבות יצירת הערך ברכש גדלה פי שניים מהר מהחשיבות של הפחתת עלויות.

כיום אנשי מקצוע בתחום הרכש נמצאים תחת לחץ ניכר לספק ביצועים עסקיים בעלי ערך מוסף, וזה כבר לא מספיק לבנות יכולת ניהול אספקה ​​יעילה, מונעת ביקוש או אפילו שקופה.

הרכש חייב להציע לארגון משהו שהוא ערך מוסף: ניהול אספקה ​​חדש שבו ההיקף האסטרטגי של ערך הרכש מועבר באמצעות חדשנות, פונקציה מרושתת ומיקוד.

זה דורש התאמה מלאה לאסטרטגיה הארגונית, ואינטגרציה פנימית עם מחזיקי עניין ומחוצה לה עם בסיס האספקה. רכש חייב להיות הפונקציה שמאתגרת כל הזמן דרכי עבודה.

היא חייבת לדאוג להבטיח שהיא עוזרת לבעלי העניין העסקיים הפנימיים שלה להשיג את המטרות והיעדים שלהם, ובו בזמן, לנצל את ההזדמנות לאתגר את העלות הכוללת ולהקל על יתרונות "לקוח מבחירה", כגון גישה לחדשנות וכמובן , ניהול סיכונים.

הקריטי ביותר מכולם הוא שהרכש חייב להיות מותאם למיקוד הארגוני, תוך התייחסות לשאלת המפתח של כל עסק: "מה הערך ללקוח?"

הלקוח אף פעם לא קונה מוצר. בהגדרה הלקוח קונה את סיפוקו של רצון, אשר בכלכלה מוגדר כערך. במהותו, ערך הוא תועלת; כלומר, הסיפוק הכולל הנגזר ממוצר או שירות.

ניהול ערך מסתמך על זרמי מידע מרובים מהארגון ומחוצה לו - יש צורך בנקודות מבט פנימיות וחיצוניות כאחד. כיום הרכש מכיל מידע לגבי לקוחות, מתחרים, ביקוש, הצעות, עלויות ומגבלות ייצור. הנתונים הללו משמשים כולם בניהול ערך, וזה מציב את הרכש בעמדה חזקה כדי להפוך את ההיבט הזה של העסק לשלו.

רכש היה פעם פונקציה עסקה שהתמקדה בהמשכיות האספקה. מיקור אסטרטגי הפך את CPO לתורמים עסקיים אמינים. כעת, ל-CPO יש הזדמנות לשנות מחדש - להשתמש בניהול קשרי ספקים אסטרטגיים (SSRM) כדי לספק משהו מעבר להפחתת עלויות, משהו שמניע יתרון תחרותי - ערך אסטרטגי.

עם זאת, מתן ערך אסטרטגי לרוחב שרשרת האספקה ​​ידרוש שינוי חשיבה: ממשא ומתן עימות, אחד על אחד על הפחתת עלויות לשיתוף פעולה - פנימי וחיצוני כאחד.

מה ואיפה הערך האסטרטגי?

CPOs רבים הגיעו בצדק למסקנה שהמפתח לפתיחת רמת הערך הבאה ועתיד הרכש הוא להשלים את מאמצי המקור האסטרטגיים הממוקדים בקטגוריה שלהם בגישה ממוקדת ספקים.

עם ספקים מסוימים, אפשר גם להשתמש בפרויקטים אסטרטגיים של מקורות מידע כדי לייעל את עלות הבעלות הכוללת. תת-קבוצה קטנה עוד יותר של ספקים ראויה לפרויקטי ערך SSRM שמשתמשים בהם יותר שיתוף פעולה עם הספקים להשיג יתרונות משמעותיים יותר עבור יחידה עסקית או מוצר ספציפי.

לבסוף, החלק העליון של הפירמידה מייצג את היחסים המועטים בין ארגונים המקיימים אינטראקציה בין יחידות עסקיות או מוצרים רבים ובמימדים מרובים - אתה עשוי לקנות, למכור, לחדש ולפעמים אפילו להתחרות בספקים אלה.

הפיכת שיתוף פעולה עם ספקים לכשירות ליבה

כדי להניע יצירת ערך אסטרטגי באופן שיטתי, ארגון הרכש שלך צריך לפתח מיומנות מפתח בשיתוף פעולה עם ספקים.

ואכן, הצעד הראשון עבור CPOs הוא להוביל את הפונקציה דרך הבנה של האופן שבו גישה שיתופית משווה ומנוגדת למקור מסורתי (ראה איור). מה קורה כשאתה עובר מעסקאות לפילוסופיות מבוססות מערכות יחסים? אילו עקרונות מסורתיים של הצלחה במקור אסטרטגי יכולים לעזור לך במהלך?

CPOs רבים, למשל, אוכפים את השימוש בניתוח עומק כדי ליידע את התהליך לפני התקשרות עם ספק. טוֹב. הניתוחים חשובים בפיתוח גישה מובנית לזיהוי הזדמנויות ליצירת ערך.

להפוך שיתוף פעולה עם ספקים לכשירות ליבה לא יהיה קל. אבל כשהיא בנויה נכון כיוזמה לפיתוח יכולת מפתח, היא לא תהיה בלתי עבירה (לא יותר מאשר פיתוח יכולות מקורות אסטרטגיות היה לפני 20 שנה).

עתיד הרכש

עכשיו זה הזמן לדחוף את ה-CPO שלך להפוך לתורם אסטרטגי לצוות שלך, האחראי לניצול האנרגיה של בסיס האספקה ​​כדי לעזור להשיג את היעדים האסטרטגיים של החברה שלך. ברור שהמטרות הללו חורגות הרבה מעבר להפחתת עלויות.

ככל שתעשיות מפתח ממשיכות להתגבש, היתרון הראשון של לימוד שיתוף פעולה עם ספקים מנצחים יהיה מכריע להצלחה. תפקידו של המנכ"ל כאן הוא להבין ולנסח את החזון - ולהטיל על ה-CPO יעדים אסטרטגיים ספציפיים במהלך השנתיים-שלוש הבאות. יעדים אלו עשויים לכלול:

• צְמִיחָה: צור צמיחה מצטברת בהכנסות.
• סיכון: הצג הפחתה משמעותית בסיכון הארגוני, המכסה את כל קטגוריות הסיכון הרלוונטיות הפוטנציאליות כגון מותג, קטסטרופות ותמחור סחורות
• שרשרת הערך: ייעול שרשרת הערך סביב הליבה של התאגיד, הבחנה ביכולות, שימוש בקשרי ספקים כדי למקסם את היתרונות עבור כל המעורבים
• יכולות מבניות: הפגינו התקדמות בתחומים נבחרים, כגון יתרון עלות תחרותי בר-קיימא, שיפור זריזות או היענות, רווחים באחריות חברתית תאגידית, או יכולות מבניות אחרות החיוניות לאסטרטגיה העתידית.

ברור שהמטרות ישתנו בהתאם לאסטרטגיה, העמדה והתעשייה שלך. גם הספקים שתשתף איתם פעולה, והתוצאות שתשיג, יהיו ייחודיים. עם זאת, מה שאסור להשתנות הוא הפילוסופיה של שיתוף הפעולה. בעשורים האחרונים, פונקציית הרכש גדלה מתפקיד בעל חשיבות פחותה לתפקיד חשוב מספיק כדי שיהיה לו קצין ראשי. השלב הבא בחיפוש אחר יצירת ערך הוא שיתוף פעולה.

והזמן לעשות את הצעד הזה הוא עכשיו...

מאמר עתיד הרכש והרשאה לפרסום כאן מסופק על ידי Milan Vyas. פורסם במקור ב- Supply Chain Game Changer ב-28 בספטמבר, 2017.

• הפצת תוכן ויחסי ציבור מופעל על ידי SEO. קבל הגברה היום.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. העצים את עצמך. גישה כאן.
• PlatoAiStream. Web3 Intelligence. הידע מוגבר. גישה כאן.
• PlatoESG. פחמן, קלינטק, אנרגיה, סביבה, שמש, ניהול פסולת. גישה כאן.
• PlatoHealth. מודיעין ביוטכנולוגיה וניסויים קליניים. גישה כאן.
• מקור: https://supplychaingamechanger.com/time-to-look-into-the-future-of-procurement/