Il futuro degli appalti! - Supply Chain Game Changer™

Ripubblicato da Platone

Seguaci: 0

C'è stata trasformazione nella funzione Procurement nell'ultimo decennio. Dal punto di partenza del tradizionale acquisto-vendita, basato sulle transazioni, la pratica si è spostata attraverso fasi di cambiamento che ridefiniscono la maggior parte degli aspetti del business e del business. futuro degli appalti.

Una tipica funzione di acquisto è limitata al lavoro transazionale di raccolta di informazioni sui requisiti dei dipartimenti utenti e all'esecuzione di controlli e bilanci commerciali per procurare infine il prodotto e il servizio in base a criduzione del costo unico e focalizzato su continuità della fornitura.

La strategia è spostare il focus dell'azienda dall'attuale "transazione" acquisto indipendente orientato di beni e servizi a "Prodotto" approccio strategico orientato.

Un cambiamento di paradigma nella funzione procurement

Mentre le aziende cercano di scoprire modi per aumentare l’eccellenza e la competitività complessiva, è emersa una nuova fonte di valore: Risorsa strategica.

Lo Strategic Sourcing è un approccio comprovato per comprendere e fornire una significativa riduzione dei costi basata sul costo totale di proprietà (TCO), creando un valore duraturo, creando relazioni con i fornitori e riducendo la spesa di categoria al fine di creare e sostenere un vantaggio competitivo.

Cos'è l'approvvigionamento strategico?

L'obiettivo fondamentale di qualsiasi organizzazione è ridurre il costo dei beni prodotti. Ciò può essere ottenuto attraverso la riduzione dei prezzi dei prodotti e servizi acquistati e la riduzione del loro consumo specifico. Lo Strategic Sourcing fa esattamente la stessa cosa affrontando il costo totale.

Il sourcing strategico è un processo completo volto a ottenere il massimo vantaggio in termini di costi, tecnologia, processo e qualità, sfruttando il potere d'acquisto dell'azienda con fornitori selezionati, effettuando le migliori valutazioni dei prezzi, approvvigionandosi a livello globale e migliorando i processi congiunti azienda/fornitore.

È definito come: “Un processo disciplinato e sistematico per ridurre i costi totali di materiali, prodotti e servizi acquistati esternamente mantenendo o migliorando i livelli di qualità, servizio e tecnologia”.

L’approccio di Strategic Sourcing è progettato per:

Promuovere la riduzione del costo totale di acquisizione di beni e servizi
Promuovere una conoscenza approfondita sia del mercato di fornitura che dei requisiti interni dell'azienda
Sviluppare una comprensione approfondita per l’acquisto basato sulla conoscenza
Costruire valore sostenibile creando relazioni con i fornitori
Fornire guadagni significativi ai profitti

Il processo di risorsa strategica inizia con l'analisi delle spese e la gestione delle categorie, che identifica, consolida e standardizza le informazioni provenienti da un'ampia gamma di fonti di dati.

L'evoluzione della proposta di valore del procurement

Stiamo assistendo all’alba di un grande cambiamento nel modo in cui vengono effettuati gli appalti strategici? La gestione delle categorie è stata l’unica strategia di procurement credibile dalla fine degli anni ’1990, e la situazione potrebbe essere sul punto di cambiare. Le tecniche ideate nelle strategie di sourcing strategico e di gestione delle categorie per scegliere i fornitori e costruire partnership strategiche necessitano di una revisione.

I mercati incerti e volatili di oggi rendono l'agilità e il cambiamento inevitabili oltre che essenziali.

Molti leader aziendali ambiscono a migliorare la redditività riducendo i costi. Ma per fare ciò, devono anche rimodellare le relazioni con i fornitori, allineando la catena di fornitura con una strategia più progressista e assicurandosi un vantaggio competitivo. Quali sono allora le nuove realtà?

I professionisti del procurement devono diventare esperti nel futuro del procurement. Le loro credenziali professionali saranno misurate dalla loro capacità di influenzare, persuadere e fornire visione. La loro mentalità deve esserlo strategico, globale, collaborativo, e soprattutto commerciale.

Oggi ridurre i costi non è più sufficiente. Le aziende di successo devono cercare miglioramenti delle prestazioni ad alto impatto. Secondo l'ultimo studio Assessment of Excellence in Procurement (AEP) di AT Kearney, sempre più dirigenti senior chiedono alle funzioni procurement, e in particolare ai Chief Procurement Officer (CPO), di fornire valore ben oltre la riduzione dei costi.

In effetti, l’AEP rileva che l’importanza della creazione di valore nel procurement sta crescendo due volte più velocemente dell’importanza della riduzione dei costi.

Oggi i professionisti del procurement sono sottoposti a una notevole pressione per fornire prestazioni aziendali a valore aggiunto e non è più sufficiente costruire una capacità di gestione dell’offerta che sia efficiente, guidata dalla domanda o addirittura trasparente.

L'approvvigionamento deve offrire all'organizzazione qualcosa che sia valore aggiunto: una nuova gestione dell'offerta in cui la portata strategica del valore dell'approvvigionamento viene fornita attraverso l'innovazione, una funzione di rete e la concentrazione.

Ciò richiede il pieno allineamento con la strategia aziendale e l’integrazione internamente con le parti interessate ed esternamente con la base di fornitura. L’approvvigionamento deve essere la funzione che mette continuamente alla prova i modi di lavorare.

Deve cercare di garantire di aiutare i propri stakeholder aziendali interni a raggiungere i propri obiettivi e traguardi e, allo stesso tempo, cogliere l’opportunità di sfidare i costi totali e facilitare i vantaggi del “cliente preferito”, come l’accesso all’innovazione e, naturalmente, , la gestione del rischio.

La cosa più importante è che il procurement deve essere allineato al focus aziendale, affrontando la questione chiave per qualsiasi azienda: “Qual è il valore per il cliente?”

Il cliente non acquista mai un prodotto. Per definizione il cliente acquista la soddisfazione di un desiderio, che in economia viene definito valore. In sostanza, il valore è utilità; cioè la soddisfazione totale derivata da un bene o servizio.

La gestione del valore si basa su molteplici flussi di informazioni provenienti dall’interno e dall’esterno dell’organizzazione: sono necessarie sia prospettive interne che esterne. Oggi il procurement conserva informazioni riguardanti clienti, concorrenti, domanda, offerte, costi e vincoli di produzione. Questi dati vengono tutti utilizzati nella gestione del valore e ciò pone il procurement in una posizione forte per far proprio questo aspetto del business.

Un tempo l’approvvigionamento era una funzione transazionale incentrata sulla continuità della fornitura. Il sourcing strategico ha trasformato i CPO in collaboratori aziendali credibili. Ora, i CPO hanno la possibilità di trasformarsi nuovamente: utilizzare la gestione strategica delle relazioni con i fornitori (SSRM) per offrire qualcosa di più della semplice riduzione dei costi, qualcosa che porti vantaggio competitivo: valore strategico.

Tuttavia, fornire valore strategico lungo tutta la catena di fornitura richiederà un cambiamento di mentalità: dalle negoziazioni conflittuali e individuali in poi riduzione dei costi legati alla collaborazione – sia interni che esterni.

Cosa e dov’è il valore strategico?

Molti CPO hanno giustamente concluso che la chiave per sbloccare il livello successivo di valore e il futuro del procurement è integrare i loro sforzi di sourcing strategico focalizzati sulla categoria con un approccio focalizzato sul fornitore.

Con alcuni fornitori è anche possibile utilizzare progetti di sourcing strategico per ottimizzare il costo totale di proprietà. Un sottoinsieme ancora più piccolo di fornitori merita progetti di valore SSRM che utilizzano un utilizzo più intenso cooperazione con i fornitori per ottenere vantaggi più sostanziali per una specifica unità di business o prodotto.

Infine, la parte superiore della piramide rappresenta quelle poche relazioni interaziendali che interagiscono in molte unità aziendali o prodotti e in molteplici dimensioni: è possibile acquistare da, vendere, innovare e talvolta persino competere con questi fornitori.

Trasformare la collaborazione con i fornitori in una competenza fondamentale

Per promuovere sistematicamente la creazione di valore strategico, la tua organizzazione di approvvigionamento deve sviluppare una competenza chiave nella collaborazione con i fornitori.

In effetti, il primo passo per i CPO è guidare la funzione attraverso la comprensione di come un approccio collaborativo si confronta e contrasta con l’approvvigionamento tradizionale (vedi figura). Cosa succede quando si passa dalle filosofie basate sulla transazione a quelle basate sulla relazione? Quali tradizionali principi di successo dell’approvvigionamento strategico possono aiutarti nel passaggio?

Molti CPO, ad esempio, impongono l’uso di analisi approfondite per informare il processo prima di assumere un fornitore. Bene. Le analisi sono importanti per sviluppare un approccio strutturato per identificare le opportunità di creazione di valore.

Trasformare la collaborazione con i fornitori in una competenza fondamentale non sarà facile. Ma se adeguatamente strutturato come iniziativa per sviluppare una capacità chiave, non sarà insormontabile (non più di quanto lo fosse lo sviluppo di capacità di approvvigionamento strategico 20 anni fa).

Il futuro degli appalti

Ora è il momento di spingere il tuo CPO a diventare un collaboratore strategico per il tuo team, responsabile di sfruttare l'energia della base di fornitura per contribuire a raggiungere gli obiettivi strategici della tua azienda. Ovviamente questi obiettivi vanno ben oltre la riduzione dei costi.

Mentre i settori chiave continuano a consolidarsi, il vantaggio di imparare a collaborare con fornitori vincenti sarà fondamentale per il successo. Il compito del CEO in questo caso è comprendere e articolare la visione e assegnare al CPO obiettivi strategici specifici nei prossimi due o tre anni. Questi obiettivi possono includere:

Crescita: Creare una crescita incrementale dei ricavi.
Rischio: Dimostrare una significativa riduzione del rischio aziendale, coprendo tutte le potenziali categorie di rischio rilevanti come marchio, catastrofi e prezzi delle materie prime
Catena del valore: Ottimizzare la catena del valore attorno al nucleo centrale dell'azienda, differenziando le capacità, utilizzando le relazioni con i fornitori per massimizzare i vantaggi per tutti i soggetti coinvolti
Capacità strutturali: Dimostrare progressi in aree selezionate, come un vantaggio di costo competitivo sostenibile, una migliore agilità o reattività, guadagni nella responsabilità sociale delle imprese o altre capacità strutturali essenziali per la strategia futura.

Chiaramente, gli obiettivi varieranno a seconda della strategia, della posizione e del settore. Anche i fornitori con cui collaborerai e i risultati che otterrai saranno unici. Ciò che non deve variare, però, è la filosofia della collaborazione. Negli ultimi decenni, la funzione procurement è passata da una funzione di minore importanza a una abbastanza importante da avere un amministratore delegato. Il prossimo passo nella ricerca della creazione di valore è la collaborazione.

E il momento di fare questo passo è adesso…