A Supply Chain Detective™ és a megszakadt globális folyamatok ügye!

Épp most érkeztem a helyszínre. A felszínen az operatív vezetők, akikkel Amerikából, Európából és Ázsiából találkoztam, nagyon okos emberek voltak. De hamar rájöttem, hogy minden régiónak megvan a maga eltérő módja a helyi dolgoknak. Tágabb szemszögből nézve azonban csak megtört globális folyamatok voltak.

Kicsit félrevezető azt állítani, hogy megtörtek a globális folyamatok. A tény az volt, hogy nem léteztek igazán „globális” folyamatok. Minden oldalnak megvolt a maga módja a dolgoknak még egy régión belül is, így nem is voltak tényleges regionális folyamatok.

Nyilvánvalóan léteznie kell jobb módszernek a dolgokra. Ez egy másik eset volt A Supply Chain Detective™!

Felvázolja a helyzetet

A cégnek két tucat létesítménye volt szerte a világon. Mindegyik létesítmény nagyjából ugyanazokat a feladatokat látta el.

Árukat a raktáraikba/elosztó központjukba kapták. Ők tárolták azokat az árukat. Könnyű gyártási tevékenységet végeztek annak érdekében, hogy ezeket az anyagokat olyan termékekké alakítsák, amelyek különféle csatornákon keresztül készen állnak a kiskereskedelmi értékesítésre. Aztán az árukat a vevői rendeléseknek megfelelően szállították ezekbe a létesítményekbe.

Egyes létesítmények ugyanazon ügyfelek számára végeztek üzleti tevékenységet. Egyes létesítmények olyan ügyfelekkel rendelkeztek, amelyek kizárólag az adott oldalon voltak. A megosztott ügyfelek egy része ugyanúgy vezette üzletét velünk minden létesítményben, míg más megosztott ügyfelek másként jártak el minden egyes létesítményünkkel, ahol üzleti tevékenységet folytattak.

Az anyagok egy részét az ügyfelek szerezték be és kezelték. Ennek ellenére az egyéb anyagok beszerzését és beszállítói kezelését a mi létesítményeinkre bíztuk.

Minden létesítményvezető beosztott egy regionális műveleti alelnökbe, egy-egy Ázsia, Európa és Észak-Amerika területére.

A felszínen úgy hangzott, mint egy tipikus gyártási, logisztikai vagy elosztási művelet.

De a szervezet általános működési teljesítménye nagyon következetlen volt. A szállítási teljesítmény, a minőség, a működési költségek, a jövedelmezőség, a készletforgalom, a készpénzforgalom és a befektetés megtérülése létesítményenként, régión belül és régiónként igen eltérő volt.

Az ügyfelek elégedettsége sújtotta, és az alkalmazottak morálja fel-le, kultúrától vagy földrajzi elhelyezkedéstől függetlenül. A versenytársak összehasonlításainak felületes pillantása pedig azt mutatta, hogy a vállalat gyakorlatilag minden mutatóban lemaradt.

Egy vállalati szintű vezetői értekezleten, amelyre az indulás napján került sor, lehetőségem nyílt arra, hogy nagyon gyorsan találkozzam és beszéljek a vállalat helyszíni vezetőinek nagy részével. Kaptam egy-két fülest.

Rengeteg panasz érkezett az inkonzisztens teljesítményről, a dolgok eltérő módjairól, a vegyes eredményekről és az ügyfelekkel kapcsolatos problémákról. Senki sem örült annak, ahogyan a dolgok elkészültek. Elődöm láthatóan egyáltalán nem tudott sokat a működésről, hivatali ideje alatt semmilyen útmutatást vagy vezetést nem tudott nyújtani, így a szervezet kormány nélkül maradt.

A vezetők a szervezet minden részéből könyörögtek a segítségemért, és valószínűleg szkeptikusak voltak azzal kapcsolatban, hogy a múltbeli tapasztalataik alapján valóban sikerül-e valami.

Valami nagyon elromlott.

Ideje volt vizsgálatot indítani!

A nyomozás

Az egyetlen módja annak, hogy rájöjjek, mi történik, az volt, hogy minden egyes létesítményt felkeresek, hogy magam is meggyőződjek róla. Nem lenne elég jó egy íróasztal mögött ülni a cég központjában, diagramokat nézegetni és emberekkel telefonon vagy e-mailben beszélgetni. Az első kézből való látás volt az egyetlen módja annak, hogy kezelni lehessen a dolgokat.

Az egyes létesítmények látogatásának pedig mélyrehatónak és nagyon részletesnek kellett lennie. Minden művelet minden részét fizikailag látnom és át kellett néznem. Közvetlenül a raktáron lévő alkalmazottakkal kellett beszélnem. Muszáj volt kivizsgálnom!

Túl sok Vezető keresi fel a létesítményeket, és járja el a „Jogdíj” vagy a „Tourist” túrát. A létesítménymenedzsment az ilyen típusú látogatásokra friss festékréteg hozzáadásával, a dolgok rendbetételével és a látogatók távol tartásával készül fel az ilyen jellegű látogatásokra. Ezek a látogatások felületesek és felületesek. Bármely műveleti vezető, aki megéri a sót, gyorsan átlát ezeken a kísérleteken, és megkerülheti ezeket az intézkedéseket.

Azt mondtam minden regionális alelnöknek, hogy szervezzenek látogatást minden létesítményben. Körülbelül 2 hetet töltenék minden régióban minden egyes művelet meglátogatásával. Az ilyen intenzív, akciódús utazás nehézségei másodlagosak voltak elsődleges küldetésemhez képest. Az alelnököket arról is tájékoztatták, hogy ezeken a látogatásokon minden formalitást el kell hagynunk. Mélyrehatóan megvizsgáltuk minden létesítmény minden aspektusát.

A nyomozást az Egyesült Államokban és Mexikóban található létesítményeinkben kezdtem.

Floridában találkoztam egy nagyon jól működő csapattal. Volt néhány ügyfelük, akik valójában versenytársak voltak, így működésüket fizikailag el kellett különíteni és biztosítani kellett. A csapat nagyszerű betekintést nyújtott a működésükbe, mi az, ami működik és mi nem. Nyitottak voltak néhány kezdeti javaslatomra. Úgy távoztam, hogy lenyűgözött a csapat.

A következő közép-nyugati létesítmény egészen más benyomást keltett. A vezetőség kissé elutasító és pártfogó volt. Őszintétlenségük ragyogott. Megpróbálták megadni nekem a „Royalty” turnét, de gyorsan kisiklottam a tervet, és végigkúsztam a művelet minden aspektusán. Nyilvánvaló, hogy ez a művelet felülről lefelé átalakítást igényel.

Ahogy tovább utaztam Amerikában, több olyan művelettel találkoztam, mint a floridai, és csak egy másikkal, amely hasonló volt a közép-nyugatihoz. Összességében az eredmények vegyesek voltak, de jól átéreztem a dolgok jelenlegi állását, amit soha nem tudtam volna íróasztal mögött ülni a Corporate-nél.

Ezután Ázsiába utaztam, ahol 6 különböző ország helyszíneit látogattam meg. Csak egy művelet volt, ami meglehetősen színvonaltalannak tűnt. Az ázsiai csapatok nagyon alkalmazkodóak voltak, jól hallgattak, és összességében azt a benyomást keltették bennem, hogy a dolgok szilárdan irányítottak, a jövőbeni fejlesztési lehetőségek ellenére.

Végül elindultam Európába. További 5 ország szerepelt az útvonalon. A műveletek mindegyike finoman hangolt volt, egyetlen nyilvánvalóan gyenge művelet kivételével. Nagyon innovatív kezdeményezéseket valósítottak meg önállóan. Fejlett mentalitásuk és jövőképük nagyon intelligens regionális alelnökük elméjéből fakadt.

Ahogy hazaértem, sok mindenen kellett gondolkodnom. Befejeztem a nyomozást. Így most vissza kellett tekintenem az összes felhalmozott információra és megfigyelésemre, mindet asszimilálnom, internalizálnom kellett, és meg kellett határoznom, mit kell tennünk, ha bármit meg kell tennünk.

Az ügy megoldása

A világméretű utazás nem csak arra szolgált, hogy felvilágosítsam, mi is történik valójában a működésünkben, hanem lehetővé tette számomra, hogy nagyon gyorsan találkozzam és kapcsolatokat alakítsak ki a teljes operatív csapattal szerte a világon, a raktár emeletétől az irodákig és minden szinten. menedzsment.

Kifejlesztettem a változásra és az innovációra való nyitottság szintjét, valamint az ellenállás és a visszaszorítás szintjét. Most már tudtam, ki az erős, kiben van nagy lehetőség, kinek van szüksége segítségre a fejlődésben, és ki fog küzdeni azért, hogy az úton maradjon.

Miközben az összes összegyűjtött információn töprengtem, egy nyomasztó gondolat jutott eszembe.

Függetlenül attól, hogy milyen jól működött egy művelet, milyen ügyfeleket szolgált ki egy létesítmény, hol található egy létesítmény, vagy mennyire volt hatékony a vezetői csapat, az egyes létesítmények üzemeltetését szabályozó alapműveletek pontosan ugyanazok voltak.

Minden létesítménynek át kellett vennie az árukat, tárolnia kellett azokat, fogadnia kellett a vevői rendeléseket, feldolgoznia ezeket a rendeléseket, ki kellett szednie és becsomagolnia, és az ügyfelek utasítása szerint szállítania kellett. Függetlenül attól, hogy milyen árukról van szó, vagy kik a vevők, minden folyamatot végre kellett hajtani.

Minden létesítmény szigetként működött, még az egyes régiókon belül is. Nem volt formális vagy akár informális információcsere vagy a legjobb gyakorlatok megosztása a létesítmények között. Egyedül álltak, és azok is maradtak, és soha nem kaptak bátorítást, hogy saját négy falukon túlra nézzenek.

Rájöttem, hogy bár ezek a folyamatok ugyanazok, az egyes folyamatok végrehajtásának módja létesítményenként eltérő volt, még ugyanazon a régión belül is. Idővel minden létesítmény testre szabta ezeket a folyamatokat, hogy megfeleljenek az igényeiknek.

Az eredmény az volt, hogy a folyamatok egyikét sem optimalizálták az egész vállalaton belül. Ahány létesítményünk volt, annyiféleképpen hajthattuk végre ezeket a közös folyamatokat. Még az elméletileg jól futtatott műveletek esetében sem volt garancia arra, hogy bármelyik folyamat végrehajtása a lehető legjobb módszer volt. Csupán így választották ezt a folyamatot.

És ez volt a megtört globális folyamatok alapvető problémája. Bár ezek a folyamatok működtek, nem voltak optimalizálva. Gyakorlatilag ezek a folyamatok megtörtek a globális optimalizálás szemszögéből.

Soha nem kaptam volna meg ezt az epifániát az íróasztal mögött. Csak azáltal, hogy minden egyes helyszínt meglátogattam, elég tapasztalatot gyűjtöttem ahhoz, hogy eljussak ehhez a belátáshoz.

A jövő meghatározása

Rájöttem, hogy minden egyes folyamathoz léteznie kell egy legjobb módszernek a folyamat végrehajtására. Ha 24 fogadó intézményem lenne, akkor léteznie kell egy optimális módszernek a fogadási folyamat lebonyolítására. Továbbá, ha meg tudnám határozni a fogadás egyik legjobb módját, akkor ezt minden egyes műveletben bevethetnénk. Ez mindenkit hatékonyabbá és eredményesebbé tenne. Sok értelme volt.

Megvitattam a kezdeményezéssel kapcsolatos elképzelésemet, vagy inkább elengedhetetlen, regionális alelnökeimmel. El kellett indítanunk a „Global Process Excellence” kezdeményezés.

Minden folyamathoz egy csapat lenne (összesen 12 különböző folyamatot azonosítottak. Minden csapatnak minden régióból képviselete lenne, így a csapattagok részt vehetnek egy globális innovációs tapasztalatban.

Mindegyik folyamatcsoportnak megbízatása lenne az osztályon belüli legjobb folyamat azonosítása, benchmarking végrehajtása, valamint cselekvési terv kidolgozása a kategória legjobb folyamatának a teljes globális működésben történő alkalmazására. Közvetlen felhatalmazásommal járnának el, és széles körben felhatalmazták őket a szükséges változtatások végrehajtására.

Hozzáadtam egy irányítási szintet annak biztosítására, hogy minden csapat számára mindig előrelépés történjen. Kéthetente találkoztam minden csapattal. Ez megmutatta a csapatnak, hogy ez fontos számomra és a szervezet számára. Ez nem „csak egy újabb program”. Valódi eredményeket vártak.

Ezek az irányítási értekezletek azt is lehetővé tették számomra, hogy biztosítsam, hogy a csapatok jó úton haladjanak. El tudtam távolítani minden blokkot vagy szent tehenet, amelyen keresztül találkoztak Változtassa meg a vezetést. Adhatok nekik mentorálást és útmutatást, ha szükségük van rá. És lehetővé tette számomra, hogy átadjam azokat a kulturális normákat és hiedelmeket, amelyekre szükségünk volt ahhoz, hogy kultúránkat nagy teljesítményű szervezetté alakítsuk.

Így elkezdődtünk erőfeszítéseink ezeknek a megszakadt globális folyamatoknak a kijavítására.

Eredmények

6 hónapon belül a legtöbb folyamatban jelentős termelékenységi javulást tapasztaltunk és valósítottunk meg. Mint bármi másban, a fejlődés egyes területeken gyorsabban, másoknál lassabban haladt. De mindenki haladt előre valamilyen ütemben.

Egy bizonyos csapat, amely iparágvezető, világszínvonalú eredményeket hozott létre, a pick and pack megrendelések teljesítését végző csapatunk volt. Létrehoztak és megvalósítottak egy e-kereskedelmi rendelés-teljesítési folyamatot, amely lehetővé tette számukra, hogy felvegyék és becsomagolják a vevői rendelést 4 perc a megrendelés kézhezvételétől. Abban az időben ez jobb volt, mint bármely más cég a világon, BEÉRTVE az Amazont is.

Egy másik, a készletforgalmi teljesítményre összpontosító csapat szintén rendkívüli eredményeket ért el. 9 hónapon belül megvolt Megkétszereztük készletforgalmunkat. Ezzel a vállalat az iparági lemaradó pozícióból iparági vezető pozícióba került.

Következtetés

Vizsgálatunk nemcsak a megszakadt globális folyamatokkal kapcsolatos mögöttes problémát tárta fel, amely egyébként nem lett volna látható, hanem azt is kimutatta, hogy egy probléma feltáró vizsgálata rendkívüli eredményekhez vezethet.

A The Supply Chain Detective™ vizsgálati megközelítése és kapacitása kategóriájában a legjobb globális folyamatok létrehozását eredményezte, amelyek nemcsak a vállalat számára előnyösek voltak, hanem az erőfeszítések motiválták és fejlesztették az alkalmazottakat, és jelentősen növelték az ügyfelek elégedettségét.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Minden jog fenntartva.

Eredeti megjelenés: 6. szeptember 2022.

• SEO által támogatott tartalom és PR terjesztés. Erősödjön még ma.
• Platoblockchain. Web3 metaverzum intelligencia. Felerősített tudás. Hozzáférés itt.
• Forrás: https://supplychaingamechanger.com/the-supply-chain-detective-and-the-case-of-the-broken-global-processes/