Rugalmasságunk visszaszerzése

Írta: Ankit Mahadevia, a Spero Therapeutics vezérigazgatója a LifeSciVC From The Trenches című műsorának részeként

Mindenki számára, aki egy gyors tempójú, növekvő szervezet tagja, a rugalmasság a kulcs a boldoguláshoz. Támogatja merészségünket, képességünket, hogy kihangosítsuk a rosszindulatúakat, és végső soron meglegyen az állóképességünk, hogy érvényesüljön. Manapság azonban egyre inkább az az érzésünk, hogy minden eddiginél jobban megnehezíti a rugalmasságunkat. Ahogyan a szervezetek, a korábban egyszerű dolgok, mint például az irodai buli, a rugalmasságunkra támaszkodnak, és a már összetett dolgok, mint a globális műveletek koordinálása a világjárvány idején. Egyénként olyan egyszerű dolgok, mint a gyerekek iskolába adása, új módokon tesztelik ellenálló képességünket. A vezetői csapatoknak most jobban, mint valaha, azon kell gondolkodniuk, hogyan fejleszthetik szervezetként az ellenálló képességet, hogy készen álljanak a küldetés teljesítésének hosszú útjára. Ez a cikk megoszt néhány gondolatot, amelyeket csapataink és én gyűjtöttünk össze, miközben olyan szervezeteket építettünk fel, amelyek ellenállóak voltak a világ által ránk sújtott görbegolyókkal szemben.

Mi a szervezeti rugalmasság?

Montes és Suarez meghatározza a szervezet ellenálló képességét Harvard Business Review darab: az a könnyedség, amellyel egy szervezet alkalmazkodik a kétértelműséggel, ingadozással, bizonytalansággal és változással szemben. A vezetői csapatnak erre kell összpontosítania szervezeti először a rugalmasság. Ahogy belemegyünk, az egyének rugalmassága szükséges, de nem elegendő a sikerhez. A rugalmas egyének minden bizonnyal alakíthatják vállalkozásaik ellenálló képességét. Ugyanakkor az is igaz, hogy egy szervezet elpazarolhatja csapattagjainak ellenálló képességét, és nincs felkészülve a változásra. Mit tehetünk tehát vezetői csapatokként a rugalmasság előmozdítása érdekében?

Hogyan építik ki a szervezetek az ellenálló képességet (vagy nem merítik ki)?

• A küldetés egyértelműsége: A bizonytalanság idején a „miért” ismerete kulcsfontosságú az alkalmazkodáshoz. Most minden eddiginél nagyobb erő van abban, ha hiszünk egy önmagunknál nagyobb küldetésben. Továbbá az a gondolat, hogy azon dolgozzunk, hogy jót tegyünk a világban, a rugalmassághoz vezet. Hogyan lehet a legjobban megérteni a küldetést? Érdemes korán, gyakran és minél többféle módon kommunikálni (vagy ahogy a Spero-nál mondjuk: lobogtatni a zászlót), még az események előtt, amelyek próbára teszik csapata ellenálló képességét. A Speronál beépítjük a küldetést a toborzásba, a munkaerő-felvételbe, a beiskolázásba, és megerősítjük az All Employee megbeszéléseinkkel és heti üzeneteinkkel a csapatnak. A küldetés abban a nyelvben is él, amelyet egymással beszélünk, hangsúlyozva, hogy céljaink végső soron jelentenek valamit azoknak a betegeknek, akiknek segíteni próbálunk.
• Tervezés: Montez és Suarez megjegyzi, hogy a krízisekkel rutinszerűen foglalkozó csapatok, mint például a SWAT-csapatok, gyakorolják válaszaikat egy sor lehetséges bomlasztó forgatókönyvre. Bár ritkán fordul elő, hogy csapatának egy túszt kell megmentenie, a vállalkozás fő feltörő bomlasztóinak megtervezése még mindig segíthet a szervezet ellenálló képességében. A folyamat lehetővé teszi, hogy átgondolja a szükséges erőforrásokat, idővel finomítsa a tervet, és válsághelyzetben csökkentse az érzelmi hőmérsékletet. Hogyan lehet ezt a legjobban csinálni? Rene Russo kollégám ezt egy hosszú távú tervezési folyamat részeként részletezi itt, ahogy mi is a lefelé irányuló tervezés körül itt.
• Béreljen a rugalmasságért – Bár egy csapatnak a szervezeti rugalmasságra kell összpontosítania, az egyének ellenálló képességének támogatása tét. Először is, a rugalmas egyének felvétele egy ellenálló szervezethez juthat. Az ellenálló egyéneknek voltak győzelmei és vereségei karrierjük során (lehetőleg több győzelmet!). Még mindig nyitott a kommunikációs vonal a szívük és a fejük között. Van bennük keménység, elszántság és tapasztalat. Nyitottak a növekedésre. Hibákat követtek el, nyíltan beszélnek róluk, és átgondolták, hogyan tehetnék ezt másként a jövőben. A szervezetbe belépve tudják, hogy bár az általuk választott út egy fontos küldetésen alapul, nem lesz könnyű, és mindig lesznek akadályok. Korábbi cikkek (ld itt) tekintse át további gondolataimat arról, hogyan válasszam ki a rugalmasságot.
• Befektet: Az a csapat, amely szakmailag vagy személyesen túlterhelt, kevésbé valószínű, hogy növeli a szervezeti rugalmasságot. Ez egyrészt intuitív, másrészt több tanulmány tárgya is (lásd itt felülvizsgálatra). Szóval, mit kell ezzel tenni? A vállalkozói szervezetek ereje egy olyan csapat, amely átmegy a falakon, mert befektetnek a szervezet sikerébe. Vezetőként biztosítanunk kell, hogy az erőből ne legyen gyengeség. Ha a dolgok stabilak, ha arra ösztönzi a csapatot, hogy vigyázzanak magukra, fektessenek be a wellnessbe, és modellezzék ezt a viselkedést (ha lehetséges, nyaraljon maga is, és ahol lehet átfedő célokra gondoljon) azt jelenti, hogy több gáz lesz a tartályban. amikor szükség van rá.
• Felhatalmazás – A felhatalmazott csapatok talán leginkább a rugalmassághoz járulnak hozzá. Ugyanazok a tevékenységek, amelyek felhatalmazzák a szervezet ellenálló képességét is növelhetik:
  • Szabad információáramlás – Az információ a rugalmasság éltető eleme. A folyamatok ismerete felhatalmazza a csapatokat arra, hogy a teljes küldetés keretében hozzák meg döntéseiket. Ezenkívül a tájékozott csapatok arra összpontosítanak, ami előttük van, ahelyett, hogy túlgondolnák azt, amit nem tudnak. Természetesen nem mindenki tudhat állandóan mindent, és nem is szabad (főleg állami cégeknél). Továbbá, amikor mindannyian virtuálisan dolgozunk, gyakorlati korlátai vannak annak a körnek, amelyet tájékoztathatunk. A kulcs azonban a szándék és a tökéletesség feletti haladás. Egy szervezet arra ösztönözheti a csapatokat, hogy osszák meg tudásukat a funkciók között, amikor lehet vagy kell, keressenek inputot a funkciók között, amikor az releváns, és rendszeres időközönként kommunikáljanak. Ezt támogatjuk a Speronál azáltal, hogy minőségi és mennyiségi ösztönzőket kötünk ehhez a magatartáshoz.
  • A döntések gyorsasága és egyértelműsége – az információ szabad áramlása nem jelenti azt, hogy mindenki, aki tájékozott, beleszólhat a döntésekbe. A rugalmasság pillanataira való előre tervezés része a döntési architektúra előzetes tervezése ezekben a forgatókönyvekben. Ha tudjuk, hogy kik vannak a csapatban, kik döntenek, és hogyan tájékoztatnak másokat, az egyértelművé teszi és lehetővé teszi a fókuszt. . Ezen túlmenően ez az egyértelműség elkerüli az újragondolt vagy lassú döntéseket, amelyek megronthatják ellenálló képességünket. Nekünk különösen tetszik a RAPID keretrendszer Rogers és Blenko fejlesztette ki. Világos ütemtervet ad a csapatként történő döntések meghozatalához. Ezt beépítjük a vállalat vezetőinek szóló képzésünkbe.

Összességében megtanultam, hogy ha csapattársait felhatalmazott felnőttként kezeli, az hajlamos ellenálló szervezeteket építeni. Azok a csapatok, amelyek ismerik a végső célt, megtervezték a hátrányt, saját rugalmasságukra összpontosítanak, és gyakorolják a tudásuk megosztásának művészetét, és gyorsan dönthetnek, bevehetik a világot, függetlenül attól, hogy az mit dob ​​az útjukba.

Nagyon köszönöm Spero Jamie Brady-jének és Jacqueline Kirby-nek, hogy hozzájárultak ehhez a cikkhez